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1、目標(biāo)計(jì)劃與績效管理培訓(xùn) 績效管理與考評(píng)心理培訓(xùn) 從文新跳槽引起的思考文新大學(xué)畢業(yè)后被一家國有大型日化企業(yè)聘為銷售員。隨著對(duì)業(yè)務(wù)逐漸熟練,又跟那些客戶熟識(shí)了，他的銷售額開始逐漸上升。到第三年年底，根據(jù) 與 同事的交談，他估計(jì)自己應(yīng)當(dāng)是公司銷售部的銷售冠軍。然而，公司政策是不 公布每人的銷售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以文新還不能肯定自己是否是銷售 冠軍。進(jìn)入第四年，文新干得特別出色，第三季度末就完成了全年的銷售任務(wù)，但是銷售部經(jīng)理對(duì)此卻沒有任何反應(yīng)。盡管工作上非常順利，但是文新總覺得 自己的心情不舒楊。最令他煩惱的是，公司從來不反饋大家干得好壞，也從來 沒有人關(guān)注銷售員的銷售額。想到

2、自己所在公司的做法，文新就十分惱火。 第 四年年底，文新主動(dòng)找到公司負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，談了他的想法和建議。不 料，副總經(jīng)理說這是既定政策，而且也是本公司的文化特色，從而拒絕了他 建議 本市另外幾家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，公 司內(nèi)部還有通信之類的刊物，對(duì)銷售員的業(yè)績作出評(píng)價(jià)，并讓人人都知道每個(gè) 銷售員的銷售情況，還表揚(yáng)每季和每年度的最佳銷售員。并且，這幾家中美合 資企業(yè)處于快速擴(kuò)張時(shí)期，急需銷售人才。春節(jié)后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，文新辭職而去，聽說是被另外一家競爭對(duì) 手挖走了。而且，他的辭職理由也非常簡單：自己的貢獻(xiàn)沒有被給予充分的重 視和認(rèn)可，更不

3、用說得到相應(yīng)的回報(bào)。 美國一項(xiàng)為期4年的課題研究分析了437家公開交易上市公司的績效管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)結(jié)果，研究清晰地顯示，正式使用績效管理系統(tǒng)的公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)要明顯優(yōu)于未使用的公司，同一公司執(zhí)行正式績效管理系統(tǒng)比沒執(zhí)行前的效果也更好。 一、績效的內(nèi)涵 （一）績效的含義所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。其中工作業(yè)績就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。 第一節(jié)績效管理概述 14>>.績效是基于工作而產(chǎn)生的，與員工的工作過程直接聯(lián)系在一起，工作之外的行為和結(jié)果不屬于績效的范圍。 9><>2>.績效要與組

4、織的目標(biāo)有關(guān)，對(duì)組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有直接的影響作用，例如員工的心情就不屬于績效，因?yàn)樗c組織的目標(biāo)沒有直接的關(guān)系。由于組織的目標(biāo)最終都會(huì)體現(xiàn)在各個(gè)職位上，因此與組織目標(biāo)有關(guān)就直接表現(xiàn)為與職位的職責(zé)和目標(biāo)有關(guān)。 3>.績效應(yīng)當(dāng)是能夠被評(píng)價(jià)的工作行為和工作結(jié)果，那些不能被評(píng)價(jià)的行為和結(jié)果也不屬于績效。 例如，學(xué)生上課時(shí)的專心程度就不能直接作為績效來使用，因?yàn)樗茈y被評(píng)價(jià)。 4>.績效還應(yīng)當(dāng)是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果，沒有表現(xiàn)出來的就不是績效。這一點(diǎn)和招聘錄用時(shí)的選拔評(píng)價(jià)是有區(qū)別的，選拔評(píng)價(jià)的重點(diǎn)是可能性，也就是說要評(píng)價(jià)員工是否能夠做出績效。 1、績效結(jié)果的多因性員工的績效是受多種因素共同影

5、響的，并不是哪一個(gè)單一的因素就可以決定的。 內(nèi)因 外因 激勵(lì) 技能 環(huán)境 機(jī)會(huì) 績效 （二）績效的特點(diǎn) <>2、績效的多維性多維性就是指員工的績效往往是體現(xiàn)在多個(gè)方面的，工作結(jié)果和工作行為都屬于績效的范圍。例如一名操作工人的績效，除了生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量外，原材料的消耗、出勤情況、與同事的合作以及紀(jì)律的遵守等等都是績效的表現(xiàn)。因此，對(duì)員工的績效必須從多方面進(jìn)行考察。當(dāng)然，不同的維度在整個(gè)績效中的重要性是不同的。 3、績效的動(dòng)態(tài)性 員工的績效并不是固定不變的，在主客觀條件發(fā)生變化的情況下，績效是會(huì)發(fā)生變動(dòng)的。這種變動(dòng)性就決定了績效的時(shí)限性，績效往往是針對(duì)某一特定的時(shí)期而言的

6、。 二、績效管理的內(nèi)涵 績效管理就是根據(jù)組織的要求，把員工的個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略結(jié)合在一起，并對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和支持，使員工盡可能的支持，以更高的效率有效地完成自己的工作，從而使組織的績效得以改善的過程。 一）績效管理的基本要素 1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略； <>2、進(jìn)取性強(qiáng)且可衡量的目標(biāo) 3、與目標(biāo)相適應(yīng)的高效組織結(jié)構(gòu)； 4、透明且有效的績效溝通、考評(píng)與反饋； 5、迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用 二）績效管理的系統(tǒng)模型 對(duì)于績效管理，人們往往把它視同為績效考核，認(rèn)為績效管理就是績效考核，兩者并沒有什么區(qū)別。其實(shí)，績效考核只是績效管理的一個(gè)組成部分，最多只是一個(gè)核心的組成部分而已，

7、代表不了績效管理的全部內(nèi)容。完整意義上的績效管理是由績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效考核和績效反饋這四個(gè)部分組成的一個(gè)系統(tǒng) 組織目標(biāo)分解 績效計(jì)劃： 活動(dòng)：與員工一起確定 績效目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃。 時(shí)間：新績效期間開始績效評(píng)估： 活動(dòng)：評(píng)估員工的績效。 時(shí)間：績效間隔期間 績效實(shí)施與管理： 活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、指導(dǎo)。 時(shí)間：整個(gè)績效期間 績效反饋面談： 活動(dòng)：主管就評(píng)估的結(jié) 果與員工討論。 時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí) 績效管理循環(huán) 評(píng)估結(jié)果使用： 員工發(fā)展計(jì)劃、人事變動(dòng)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn) 績效管理與績效考核的區(qū)別 三、績效管理的作用 組織：

8、 有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 有利于組織文化的加強(qiáng) 有利于人才隊(duì)伍的穩(wěn)定 有利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 有利于組織關(guān)系的改善 管理者： 有利于提高管理效率 有利于獲取發(fā)展機(jī)會(huì) 員工： 提高精神需求滿足程度 獲得發(fā)展機(jī)會(huì) 取得更多報(bào)酬 第二節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì) 績效管理的過程通常被看作是一個(gè)循環(huán)的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)包括：績效計(jì)劃、績效溝通、數(shù)據(jù)收集與觀察、績效考評(píng)、績效的診斷與反饋、績效結(jié)果的應(yīng)用(包括績效改進(jìn)和導(dǎo)入，以及其它人力資源管理環(huán)節(jié)的應(yīng)用)。 一、績效計(jì)劃 績效管理的第一環(huán)節(jié)是績效計(jì)劃，它是績效管理過程的起點(diǎn)。它是管理者和員工在組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上，共同研究確定下一年應(yīng)該完成

9、什么工作和什么樣的績效才算成功，并達(dá)成共識(shí)的績效管理過程。 一)績效計(jì)劃的三個(gè)原則 1、導(dǎo)向原則：依據(jù)組織的總體目標(biāo)設(shè)立部門或個(gè)人目標(biāo)； <>2、SMAR原貝U: 績效目標(biāo)必須是具體的(specific)，以保證其明確的牽引性；績效目標(biāo)必須是可衡量的(measurable)，必須有明確的衡量指標(biāo)；績效目標(biāo)必須是可以達(dá)到的(attainable)，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性； 績效目標(biāo)必須是相關(guān)的(relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系； 績效目標(biāo)必須是以時(shí)間為基礎(chǔ)的(time-based)，即必須有明確的時(shí)間要

10、求。 3、承諾原則：上下級(jí)共同制定目標(biāo)，并形成承諾。 二)績效計(jì)劃的要素 1、傳達(dá)組織目標(biāo)和規(guī)劃，導(dǎo)引行為； <>2、制定和完善部門及員工個(gè)人計(jì)劃，規(guī)范行為； 3、選擇實(shí)施方案 以目標(biāo)為導(dǎo)向 靈活性 可操作性 三) 績效計(jì)劃的目標(biāo) 1、員工任務(wù)和目標(biāo)與組織目標(biāo)相聯(lián)系，員工知道其工作職責(zé)與總目標(biāo)之間的關(guān)系； <>2、工作目標(biāo)和工作職責(zé)能反映工作環(huán)境的變化，并盡可能具體； 3、管理者與員工就計(jì)劃內(nèi)容(工作任務(wù)、成功的標(biāo)準(zhǔn)、工作任務(wù)的重要性次序、被授權(quán)程度)達(dá)成共識(shí) 4、管理者和員工能明確各自在計(jì)劃中的作用。 5、形成正式的計(jì)劃文本，并簽字確認(rèn)。 二、績效溝通 （一）

11、績效溝通及其目的 績效溝通是指管理者和員工一起討論有關(guān)工作進(jìn)展情況、潛在障礙、解決問題的可能措施以及管理者可能提供給員工的幫助等信息的過程。 1通過績效溝通對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整為了適應(yīng)環(huán)境中的變化，需要適時(shí)對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。 <>2員工需要在執(zhí)行績效計(jì)劃過程中了解到有關(guān)的信息關(guān)于如何解決工作中困難的信息 關(guān)于自己工作做得怎么樣的信息 3經(jīng)理人員需要得知有關(guān)的信息 工作進(jìn)展情況信息 員工在工作中遇到的困難 協(xié)調(diào)工作中的團(tuán)隊(duì) （二）績效溝通的原則 真誠 及時(shí) 具體 定期 建設(shè)性 （三）績效溝通的設(shè)計(jì) 溝通內(nèi)容我必須從經(jīng)理那里得到哪些信息和資源？我必須提供給經(jīng)理哪些信

12、息，以保證更好地完成我們的工作目標(biāo) 我必須從員工那里得到哪些信息？我必須提供給員工哪些信息和資源以幫助員工完成目標(biāo) 經(jīng)理人員 員工工作進(jìn)展情況怎樣？員工和團(tuán)隊(duì)是否在正確的達(dá)成目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的軌道上運(yùn)行？如果有偏離方向的趨勢，應(yīng)該采用什么樣的行動(dòng)扭轉(zhuǎn)這種局面？哪些方面的工作進(jìn)行得好？ 哪些方面遇到了困難和障礙？面對(duì)目前的情景，要對(duì)工作目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)做出哪些調(diào)整？經(jīng)理人員可以采取哪些行動(dòng)來支持員工？ 績效溝通的主要內(nèi)容正式溝通方式在正式情景下進(jìn)行的事先經(jīng)過計(jì)劃和安排的溝通。 績效溝通的方式 書面報(bào)告 會(huì)議溝通 面談溝通 員工使用文字或圖表的形式向主管人員報(bào)告工作的進(jìn)展情況

13、。可以定期也可以不定期。定期書面報(bào)告有：工作日志、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào) 會(huì)議前應(yīng)進(jìn)行充分準(zhǔn)備：主題、程序、時(shí)間、場地、材料、 與會(huì)者準(zhǔn)備?aname=baidusnap7><0?>2 會(huì)議過程組織?0?>2 做好會(huì)議記錄 力圖通過面談使員工了解組織的目標(biāo)和方向?0?>2多讓員工談自己的想法和做法?0?>2讓員工認(rèn)識(shí)到主管人員的角色 非正式溝通 對(duì)員工來講，無論何種形式的正式溝通方式，都會(huì)讓他們產(chǎn)生緊張的感覺，很多真實(shí)的想法很難表達(dá)出來。非正式溝通方式更容易讓員工開放地表達(dá)自己的想法，溝通的氣氛更加輕松。 非正式會(huì)議、閑聊、間歇時(shí)的交談、走動(dòng)式管理 三、數(shù)據(jù)收集與觀察 客觀

14、、公正的績效評(píng)估不是憑感覺的，其依據(jù)來源于績效實(shí)施與管理過程中對(duì)被評(píng)估者績效表現(xiàn)的觀察與記錄。 一)信息與數(shù)據(jù)的來源管理者、同事、下屬、客戶、自己。 二)收集信息的目的1、確定績效好壞的事實(shí)依據(jù)；<>2、查找績效不良的原因； 3、挖掘績效優(yōu)秀的影響因素； 4、確定員工是否達(dá)到工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的證據(jù)。 案例考評(píng)不會(huì)讓你吃驚 北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為(Behaviors)，另一個(gè)是績效目標(biāo)(Performance/Outcome)。每個(gè)員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以

15、北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的考核是隨時(shí)(ongoing)的，經(jīng)常會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)員工除了和自己的上司訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。所以一個(gè)員工的業(yè)績考核不是一個(gè)人說了算，不是一個(gè)方面的反映，而是很多方面的反饋。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這就是36<0度考核。 對(duì)員工的行為和目標(biāo)的考核因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會(huì)從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會(huì)出現(xiàn)到了年終總結(jié)時(shí)，考核結(jié)果會(huì)讓員工非常驚訝(surprise)的情況，最多是有些不同看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通，力求評(píng)估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識(shí)。

16、 二、績效考評(píng)的內(nèi)容1、德。德是指人的政治思想素質(zhì)、道德品質(zhì)等方面的個(gè)人特質(zhì)。 <>2、能。能主要是指人的能力、技術(shù)、知識(shí)等，不僅包括員工所擁有的知識(shí)水平、學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)，更注重員工在實(shí)際工作中利用知識(shí)解決問題的實(shí)踐能力。 第三節(jié)績效考評(píng)概述 一、績效考評(píng)的涵義 績效考評(píng)是根據(jù)人力資源管理的需要，對(duì)員工的工作結(jié)果及其影響行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征進(jìn)行考量評(píng)估的活動(dòng) 3、勤。勤指的是員工的工作態(tài)度，如工作積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性、紀(jì)律性、事業(yè)心、責(zé)任感等。對(duì)員工勤的考核必須通過對(duì)員工在工作中的種種具體表現(xiàn)來推斷。 4、績?？冎傅木褪枪ぷ骺冃?、工作成果，它包括員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)革新所帶

17、來的社會(huì)或經(jīng)濟(jì)效益等。 三、績效考評(píng)體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施 1、定義考評(píng)內(nèi)容(即績效內(nèi)容)績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，也就是說員工在績效考核期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情，它包括績效項(xiàng)目和績效指標(biāo)兩個(gè)部分。 績效項(xiàng)目：即績效的維度，包括德、能、勤、績。 績效指標(biāo)：是對(duì)績效項(xiàng)目的分解和細(xì)化，例如對(duì)某一職位，工作能力這一考核項(xiàng)目就可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開拓創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動(dòng)能力等六項(xiàng)具體的指標(biāo)。 確定績效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意：（1）績效應(yīng)當(dāng)有效?？冃е笜?biāo)應(yīng)涵蓋員工的全部工作內(nèi)容，這包括兩個(gè)方面的含義：一是指績效指標(biāo)不能有缺失，員工的全部工作內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括在績效指

18、標(biāo)中；二是指績效指標(biāo)不能有溢出，職責(zé)范圍以外工作內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)包括在績效指標(biāo)中。 （<>2）績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體。要明確地指出到底是要考核什么內(nèi)容，不能過于籠統(tǒng)。例如，在考核老師的工作業(yè)績時(shí)，“授課情況”就是一個(gè)不具體的指標(biāo)，因?yàn)槭谡n情況涉及很多方面的內(nèi)容，如果使用這一指標(biāo)進(jìn)行考核，考核主體就會(huì)無從下手，應(yīng)當(dāng)將它分解成以下幾個(gè)具體的指標(biāo)：“上課的準(zhǔn)時(shí)性”、“講課內(nèi)容的邏輯性”、“講課方式的生動(dòng)性”，這樣考核時(shí)就更有針對(duì)性。 （3）績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確，沒有歧義。 （4）績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有差異性對(duì)同一員工來說，各個(gè)指標(biāo)在總體績效中所占的比重應(yīng)當(dāng)有差異，因?yàn)椴煌闹笜?biāo)對(duì)員工績效的貢獻(xiàn)不同，例如對(duì)于總經(jīng)理辦

19、公室主任來說，公關(guān)能力相對(duì)就比計(jì)劃能力重要。這種差異形式通過各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重來體現(xiàn)。 對(duì)于不同的員工來說，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有差異，因?yàn)槊總€(gè)員工從事的工作內(nèi)容是不同的，例如銷售經(jīng)理的績效指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)和生產(chǎn)經(jīng)理的不完全一樣。此外，即便有些指標(biāo)是一樣的，權(quán)重也應(yīng)當(dāng)不一樣，因?yàn)槊總€(gè)職位的工作重點(diǎn)不同，例如，計(jì)劃能力對(duì)企業(yè)策劃部經(jīng)理的重要性就比對(duì)法律事務(wù)部經(jīng)理的要大。 5)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有變動(dòng)性。 一是指在不同的績效周期，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)隨著工作任務(wù)的變化而有所變化。例如，企業(yè)在下個(gè)月沒有招聘的計(jì)劃但是有對(duì)新員工培訓(xùn)的計(jì)劃，那么人力資源經(jīng)理下個(gè)月的業(yè)績指標(biāo)中就不應(yīng)當(dāng)設(shè)置有關(guān)招聘的指標(biāo)，而應(yīng)當(dāng)增加有關(guān)培訓(xùn)的指標(biāo)

20、。 二是指在不同的績效周期，各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作重點(diǎn)的不同而有所區(qū)別，職位的工作重點(diǎn)一般是由企業(yè)的工作重點(diǎn)決定的。例如，企業(yè)在下個(gè)月準(zhǔn)備重點(diǎn)提高產(chǎn)品的質(zhì)量，那么在整個(gè)績效指標(biāo)中，質(zhì)量指標(biāo)所占的比重就應(yīng)當(dāng)相應(yīng)地提高，以引起員工對(duì)質(zhì)量的重視。 <>2、明確考評(píng)目的績效考評(píng)的目的包括：了解工作績效、完善組織工作、為組織變革和發(fā)展的決策提供依據(jù)等等方面。 3、確定績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)員工所從事職務(wù)的主要項(xiàng)目，確定其在規(guī)定的時(shí)間、地點(diǎn)、條件下應(yīng)達(dá)到的程度。 (1)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容應(yīng)具體 (<>2)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容應(yīng)公開 (3)標(biāo)準(zhǔn)要具有一定的難度，但是員工經(jīng)過努力又是可以實(shí)現(xiàn)的 (4)標(biāo)準(zhǔn)的

21、修改應(yīng)適時(shí) 4、選擇考評(píng)方法 5、確定考評(píng)人員 6、確定考評(píng)程序 確定職務(wù)要項(xiàng)、確定績效標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施績效考評(píng)、反饋考評(píng)結(jié)果、 制定績效改進(jìn)計(jì)劃、指導(dǎo)改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施 7、確定考評(píng)周期職位的性質(zhì)。職位的工作績效比較容易考核的，考核周期相對(duì)要短一些。 指標(biāo)的性質(zhì)。性質(zhì)穩(wěn)定的指標(biāo)，考核周期相對(duì)要長一些；相反，考核周期相對(duì)就要短一些。 標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)?？己酥芷诘臅r(shí)間應(yīng)當(dāng)保證員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)。 第四節(jié)績效考評(píng)方法 一、考評(píng)方法分類 一）按內(nèi)容分： 1、綜合考評(píng) <>2、品質(zhì)考評(píng) 3、結(jié)果考評(píng) 4、行為考評(píng) 二）按方式分 1、客觀考評(píng) <>2、主觀考評(píng) 3、綜合考評(píng)

22、 二、績效考評(píng)的方法 一）比較評(píng)定法 1、排序法：將員工按照某個(gè)評(píng)估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進(jìn)行排序，是一種相對(duì)比較法。 <>2、配對(duì)比較法：在每一個(gè)評(píng)估因素上每一個(gè)員工與其他員工進(jìn)行比較是一種相對(duì)績效評(píng)估法。 3、強(qiáng)迫分配法：對(duì)各個(gè)績效評(píng)估等級(jí)的人數(shù)做出限定。一般各個(gè)績效評(píng)估等級(jí)分布應(yīng)該接近于正態(tài)分布。 對(duì)比較評(píng)定法的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：排除了寬大誤差、居中趨勢誤差以及過度嚴(yán)格誤差出現(xiàn)的可能性比較容易設(shè)計(jì)和使用，使用者較易接受。 比較適合于獎(jiǎng)金發(fā)放、晉升等管理決策的績效評(píng)價(jià)。 不足：無法將對(duì)績效的評(píng)價(jià)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，可能助長短期行為。主觀性較強(qiáng)，影響評(píng)價(jià)的

23、實(shí)際信效度。 缺乏明確性，較難向被評(píng)價(jià)者反饋。 二）評(píng)級(jí)量表法由評(píng)定人用一定的量表對(duì)員工在每一考評(píng)因素上的情況作出評(píng)判和記分。量表通常包括幾項(xiàng)有關(guān)的考評(píng)項(xiàng)目，對(duì)每項(xiàng)設(shè)立評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，最后把各項(xiàng)得分加權(quán)相加，即得出每個(gè)人的績效評(píng)分。 1 <>2 3 4 5 協(xié)調(diào)能力 <>2 3 4 5 應(yīng)變能力 1 <>2 3 4 5 社交能力 1 1 1 1 不令人滿意 <>2 3 4 5 組織能力 <>2 3 4 5 責(zé)任心 老亜坦直 需要提高 中等 良好 優(yōu)秀 績效維度 <>2 3 4 5 決策能力 <>2 3 4

24、 5 政策水平評(píng)價(jià)尺度 三) 、行為評(píng)定法 1、關(guān)鍵事件法(criticalincidentapproach)由上級(jí)主管者紀(jì)錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預(yù)定的時(shí)間，通常是半年或一年之后，利用積累的記錄，由主管者與被測評(píng)者討論相關(guān)事件，為測評(píng)提供依據(jù)。包含了三個(gè)重點(diǎn)：第一，觀察， 第二，書面記錄員工所做的事情， 第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí)。 其主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評(píng)定其結(jié)果。 例如：對(duì)客戶經(jīng)理馬力進(jìn)行評(píng)估，一項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)是“獲得客戶的滿意”針對(duì)這項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，他的主管人員記錄下這樣兩件關(guān)

25、鍵事件： 好的關(guān)鍵事件 客戶經(jīng)理馬力耐心地傾聽客戶的抱怨，回答客戶問題。認(rèn)真地檢查客戶返回的產(chǎn)品，有禮貌地向客戶做出解釋和道歉，并立即給客戶簽署了退貨單。 壞的關(guān)鍵事件 在業(yè)務(wù)最繁忙的季節(jié)里，客戶經(jīng)理馬力在休息時(shí)間過后遲到了3<0分鐘回到辦公室。他錯(cuò)過了4個(gè)來自客戶的電話，并且已經(jīng)有兩名客戶焦急地等在會(huì)客室中，他們是按照馬力約好的時(shí)間來訪的。 關(guān)鍵事件法的主要優(yōu)點(diǎn)是評(píng)價(jià)的焦點(diǎn)集中在工作行為上，因?yàn)樾袨槭强捎^察的、可測量的。 ① 它為你向下屬人員解釋績效評(píng)價(jià)結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證據(jù)。 ② 它還會(huì)確保你在對(duì)下屬人員的績效進(jìn)行考察時(shí)，所依據(jù)的是員工在整個(gè)年度中的表現(xiàn)（因?yàn)檫@些關(guān)鍵事

26、件肯定是在一年中累積下來的），而不是員工在最近一段時(shí)間的表現(xiàn)。 ③ 保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實(shí)例。 但這個(gè)方法也有兩個(gè)主要的缺點(diǎn)： 一是費(fèi)時(shí)，需要花大量的時(shí)間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類； 二是關(guān)鍵事件的定義是顯著的對(duì)工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對(duì)工作來說，最重要的一點(diǎn)就是要描述“平均”的職務(wù)績效。利用關(guān)鍵事件法，對(duì)中等績效的員工就難以涉及 <>2、行為錨定等級(jí)評(píng)定法（BARS） 是基于關(guān)鍵事件法的一種量化的評(píng)定方法，它建立起一個(gè)行為性的評(píng)定量表，對(duì)每一個(gè)等級(jí)運(yùn)用關(guān)鍵事件進(jìn)行行為描

27、述。因而，這種方法結(jié)合了關(guān)鍵事件和等級(jí)評(píng)定法的優(yōu)點(diǎn)。 例如：教師授課考核--課堂教學(xué)技巧 等級(jí)描述 9使用多樣化教學(xué)方法，提高學(xué)生的自我學(xué)習(xí)能力。 8鼓勵(lì)學(xué)生提出不同的見解，引導(dǎo)學(xué)生進(jìn)行創(chuàng)造性思考 7能將具有關(guān)聯(lián)性的問題前后聯(lián)系起來講解，使學(xué)生形成完整的知識(shí)體系 6講解某些問題時(shí)，使用恰當(dāng)?shù)睦? 5講解問題時(shí)重點(diǎn)突出 4使用清楚、容易理解的語言講課 3對(duì)稍有難度的問題講不清楚，并且對(duì)學(xué)生的意見不接納 <>2講課乏味、枯燥，照本宣科 1經(jīng)常講錯(cuò)一些基本概念 設(shè)計(jì)行為錨定評(píng)價(jià)法的步驟是： 1、主管人員確定工作所包含的活動(dòng)類別或者績效指標(biāo)。 <>2、主管人員為各種績效指標(biāo)

28、撰寫一組關(guān)鍵事件。 3、由一組處于中間立場的管理人員為每一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇關(guān)鍵事件，并確定每一個(gè)績效等級(jí)與關(guān)鍵事件的對(duì)應(yīng)關(guān)系。 4、將每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)中包含的關(guān)鍵事件從好到壞進(jìn)行排列，建立行為錨定法考核體系。 優(yōu)點(diǎn)： 1、對(duì)工作績效的考評(píng)更加精確； <>2、績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)比較明確； 3、使被考評(píng)者看到明確的改進(jìn)目標(biāo)； 4、各種評(píng)估要素之間有著較強(qiáng)的相對(duì)獨(dú)立性，可避免考評(píng)者因?qū)Ρ豢荚u(píng)者某一方面的評(píng)價(jià)較高而將其他方面的評(píng)價(jià)也定的較高的情況； 5、信度較高。 缺點(diǎn)： 設(shè)計(jì)和實(shí)施成本較高； 考核某些復(fù)雜的工作，特別是對(duì)于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對(duì)結(jié)果的評(píng)定

29、而非依據(jù)錨定事件進(jìn)行考核。 3、行為觀察評(píng)價(jià)法（相當(dāng)于行為調(diào)查問卷）是行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的一種變異形式，但它在工作績效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)上更加明確，首先確定衡量業(yè)績水平的角度，如人際溝通的技巧性，然后將每個(gè)角度再細(xì)分為若干個(gè)具體的標(biāo)準(zhǔn)并設(shè)計(jì)一個(gè)評(píng)價(jià)表，與行為進(jìn)行對(duì)照，進(jìn)行評(píng)分。 四）、目標(biāo)管理法 是<>2<0世紀(jì)5<0年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。主要內(nèi)容：組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)和保證措施，形

30、成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個(gè)人考核的依據(jù)。 第二步，組 目標(biāo)管理的一般步驟：第一步，建立一套完整的目標(biāo)體系織實(shí)施。第三步，檢查和評(píng)價(jià)。第四步，確定新的目標(biāo)，重新開始循環(huán)銷售人員業(yè)績考核表 11<0 83 94 8<0 7<0 1<0<0 11<0 5<0 75 4 7 4 1<0<0 6<0 8<0 5 1<04微波爐銷售量（臺(tái)）電冰箱銷量（臺(tái)）電視機(jī)銷量（臺(tái)）新發(fā)展的批發(fā)客戶（個(gè)） 顧客抱怨（次數(shù)） 銷售分析報(bào)告（篇數(shù)） <>2 3 4 5 6 績效差距（%） 實(shí)際完成情況 本月目標(biāo) 目標(biāo)項(xiàng)目 它戶. 序號(hào)

31、 案例 XX公司目標(biāo)管理辦法 一、目的 公正評(píng)估本公司所屬各級(jí)單位年度努力的成效，并對(duì)績優(yōu)單位給予適度獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)士氣，提 高工作效率，促進(jìn)經(jīng)營績效，達(dá)到公司目標(biāo)管理及公正評(píng)估的目的。 二、對(duì)象 1、本公司業(yè)務(wù)部、生產(chǎn)部、品管部、工程部、財(cái)務(wù)部、資材部、電腦中心等，及其所屬科級(jí) 單位，均為目標(biāo)管理評(píng)估成果及獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象。 <>2、本公司投資的海外公司也應(yīng)遵循本辦法，作為對(duì)該公司內(nèi)部及派駐人員評(píng)估成果及獎(jiǎng)勵(lì)的 依據(jù) 三、設(shè)定年度工作目標(biāo) 1、每年1<>2月中旬召開下一年度“公司目標(biāo)制定會(huì)議”，由處級(jí)主管共同討論次年度的總目標(biāo)。 <>2、每年1<>2月底各部門主管依據(jù)公司總目

32、標(biāo)填寫“目標(biāo)計(jì)劃單”，與直屬主管開會(huì)討論后，送交 營運(yùn)管理部。 3 、營運(yùn)管理部匯總各部門的“目標(biāo)計(jì)劃單”后轉(zhuǎn)交各部門，各部門可填寫“目標(biāo)制定意見書”， 對(duì)其他部門的目標(biāo)提出相關(guān)意見。 4 、營運(yùn)管理部并于每年一月份的第六及第七個(gè)工作天召開“工作目標(biāo)檢討會(huì)議”，由各部門自 行報(bào)告所定目標(biāo)的合理性，以檢討各部門所定的工作目標(biāo)是否適當(dāng)。各單位將檢討后的“目標(biāo) 計(jì)劃單”由直屬主管簽核后送交營運(yùn)管理部備查。 5、各部門工作目標(biāo)的制定，應(yīng)以達(dá)成公司內(nèi)部目標(biāo)為優(yōu)先，可分為量化及非量化目標(biāo)，直 屬主管應(yīng)協(xié)助部門制定最適合的目標(biāo)。 6、為避免工作目標(biāo)制定不公平影響評(píng)分結(jié)果，將保留一定的評(píng)分比

33、重給直屬主管、副總 及總經(jīng)理。 四、每季工作目標(biāo)追蹤1、每季結(jié)束后的第五個(gè)工作天，各部門填寫“每季目標(biāo)追蹤單”匯總至營 運(yùn)管理部。對(duì)于量 化數(shù)據(jù)填寫預(yù)計(jì)數(shù)值、實(shí)際數(shù)值及達(dá)成率，對(duì)于非量化之?dāng)?shù)值則依1<0<0、75、5<0、<>25四個(gè)等級(jí)自我考評(píng)，檢討改進(jìn)意見，并經(jīng)直屬主管討論后送交營運(yùn)管理部。注：1<0<0—達(dá)成并超越期望目標(biāo)；75—?jiǎng)偤眠_(dá)到期望目標(biāo)；5<0—未能達(dá)成期望目標(biāo)；<>25——期望目標(biāo)未執(zhí)行。 <>2、營運(yùn)管理部匯整各部門的“每季目標(biāo)追蹤單”后轉(zhuǎn)交給各部門，各部門得于第八個(gè)工作天 填寫“目標(biāo)追蹤意見書”，對(duì)其他部門提出相關(guān)意見。營運(yùn)管理部除提供給副總級(jí)以上主管 作為

34、營運(yùn)管理及績效評(píng)分的參考外，不得將“目標(biāo)追蹤意見書”外流。主管并應(yīng)以客觀的立 場評(píng)估績效。 3、營運(yùn)管理部門并于第十個(gè)工作天擇期召開“工作目標(biāo)追蹤會(huì)議”，由各部門自行報(bào)告所定 目標(biāo)的達(dá)成情形，并檢討是否需要重新修訂部門目標(biāo)，修正后的“每季目標(biāo)追蹤單”由單位 直屬主管于會(huì)后針對(duì)各部門目標(biāo)困難度、各部門的努力程度及各項(xiàng)客觀因素加減1<0分，簽 核后匯整至營運(yùn)管理部計(jì)分。 4、須重新制定目標(biāo)的部門應(yīng)重新填寫“目標(biāo)計(jì)劃單”，經(jīng)直屬主管簽核后送交營運(yùn)管理部存查。 五、工作目標(biāo)績效評(píng)估 1、目標(biāo)管理成績=每季目標(biāo)達(dá)成考評(píng)各占<>2<0%X4+副總修正1<0%+總經(jīng)理修正1<0％ <>2、

35、評(píng)估方式： (1)每季考評(píng)： a>.由各部門主管于每季結(jié)束后的第三個(gè)工作天依據(jù)目標(biāo)執(zhí)行成果填寫“每季目標(biāo)追蹤單”，自 行考核執(zhí)行績效并檢討工作得失，針對(duì)工作困難提出改進(jìn)意見，并轉(zhuǎn)交“每季目標(biāo)追蹤單”給 營運(yùn)管理部。 b>.營運(yùn)管理部于每季度結(jié)束后第六及第七工作天召開“工作目標(biāo)追蹤會(huì)議”，由各部門自行報(bào) 告目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果，單位直屬主管于會(huì)后針對(duì)各部門工作目標(biāo)的困難程度、各部門的努力程度 以及客觀因素加減十分，簽核后匯整至營運(yùn)管理部。 (<>2)年終考評(píng) a>.營運(yùn)管理部于年終結(jié)束后的第十個(gè)工作天將各部門“每季目標(biāo)追蹤單”匯整列表呈副總經(jīng)理 及總經(jīng)理核定成績。 b>.年度目標(biāo)執(zhí)

36、行成果發(fā)生特殊現(xiàn)象，如目標(biāo)達(dá)成率15<0%以上或7<0%以下者，應(yīng)由處級(jí)主管 以專案考評(píng)方式評(píng)核之。 c>.副總及總經(jīng)理可分別對(duì)各部門依客觀因素以1<0分為限予以加減分。 d>.各子公司及各廠之綜合考評(píng)由各單位匯整并經(jīng)單位總經(jīng)理核定后，函送總公司考評(píng)。 六、目標(biāo)管理績效獎(jiǎng)勵(lì) （一）獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目： 原則上，獎(jiǎng)金分派以部門績效為優(yōu)先考慮因素，再依個(gè)人績效分派給個(gè)人，個(gè) 人績效評(píng)估部分詳見員工績效考核辦法。1、年終獎(jiǎng)金：年終獎(jiǎng)金原則上以一個(gè)月為固定。<>2、績效獎(jiǎng)金：績效獎(jiǎng)金的分發(fā)將視是否達(dá)到公司預(yù)估的目標(biāo)業(yè)績及目標(biāo)盈余 而定。 3、分紅（現(xiàn)金及股票股利、認(rèn)股權(quán)證）：以績效、職級(jí)及年資

37、為考量依據(jù)。 4、晉升、加薪：目標(biāo)管理績效優(yōu)良者，列入優(yōu)先考慮的名單。 5、嘉獎(jiǎng)、記功：目標(biāo)管理績效優(yōu)良者，視其情節(jié)依人事有關(guān)規(guī)定予以嘉獎(jiǎng)以 上的獎(jiǎng)勵(lì)。 （二）懲罰項(xiàng)目：推行目標(biāo)管理綜合考評(píng)成績，視情況加以懲罰，例如未達(dá)7<0分或計(jì)劃欠周、協(xié) 調(diào)不當(dāng)者，視其情節(jié)依人事有關(guān)規(guī)定予申誡以上的處分。 七、附則 1、本辦法如有未盡事宜，可另行修訂。 <>2、本辦法經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)后，自XXXX年X月X日起實(shí)施。 五）、36<0度績效評(píng)價(jià)（全景式考評(píng)或多源考評(píng)）在組織結(jié)構(gòu)圖上，位于每一個(gè)員工上、下、左、右的公司內(nèi)部的其他員工、被考核人本人以及顧客共同來考核員工績效的方法。 不將36<0度

38、考核用在薪酬、升職等決策上，而只用于開發(fā)，并在考核時(shí)向 員工說明； 確保保密性使考核者對(duì)考核項(xiàng)目的理解一致，應(yīng)進(jìn)行必要的培訓(xùn)；避免相互幫忙和有意報(bào)復(fù)；運(yùn)用統(tǒng)計(jì)手段，合理分配權(quán)重；注意明顯的誤差，并及時(shí)予以消除；幫助員工正確解釋評(píng)價(jià)結(jié)果并與員工一起擬定行動(dòng)計(jì)劃；發(fā)揮個(gè)人導(dǎo)師的作用，處理考核中的不準(zhǔn)確信息；不要讓考核者考核所有方面； 制度化的實(shí)施36<0度考核。六）、平衡計(jì)分卡（BSC）由美國哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和諾頓于199<>2年首先提出。平衡計(jì)分卡最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和測評(píng)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有

39、機(jī)結(jié)合。 平衡計(jì)分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡為公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)立指明了方向。 平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟： 1、建立公司的愿景與戰(zhàn)略； <>2、成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)，解釋公司的使命、愿景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)；3、為四類具體的目標(biāo)建立最具有意義的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)；4、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育； 5 、確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合；、將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡積分法掛鉤； 6 、經(jīng)常采用員工意見修正平衡積分法衡量標(biāo)準(zhǔn)并

40、改進(jìn)公司戰(zhàn)略第五節(jié)績效考評(píng)差誤心理 一、績效考評(píng)誤差的概念誤差是所測值與真實(shí)值之間的差異減少誤差：提高信度提高效度二、影響考評(píng)誤差的因素1、考評(píng)者的個(gè)人特點(diǎn)<>2、考評(píng)者與被考評(píng)者之間的關(guān)系3、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)與方法 4、組織條件三、考評(píng)誤差的心理效應(yīng)1、分布效應(yīng)誤差1）寬大效應(yīng)誤差<>2）趨中效應(yīng)誤差<>2、暈輪效應(yīng)誤差3、近因效應(yīng)誤差 4、暗示效應(yīng)誤差 5、感情效應(yīng)誤差 6、對(duì)照效應(yīng)誤差 7、定勢效應(yīng)誤差 8、職場壓力誤差 9、自我對(duì)比誤差 第六節(jié)績效的反饋與應(yīng)用績效反饋是績效考核的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，然而在實(shí)際的考核過程中卻常常被忽視，績效反饋的好壞直接影響績效考核的成敗。 一、績

41、效反饋的目的 1、對(duì)被評(píng)估者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法 <>2、使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就和缺點(diǎn) 3、指出員工有待改善的方面 4、制定績效改進(jìn)計(jì)劃5、協(xié)商下一個(gè)績效管理周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)績效管理是一個(gè)往復(fù)不斷的循環(huán)，一個(gè)績效管理周期的 結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)績效管理周期的開始。 二、有效績效反饋過程的特點(diǎn)1>.反饋應(yīng)該是經(jīng)常性的，而非一年一次；<>2>.為績效討論提供一種好的環(huán)境。管理者應(yīng)該選擇一個(gè)中立的地點(diǎn)與員工進(jìn)行績效討論，績效反饋應(yīng)該是開誠布公的對(duì)話；3>.在績效面談之前讓員工先對(duì)個(gè)人的績效進(jìn)行自我評(píng)價(jià)；4>.鼓勵(lì)下屬員工積極參與績效反饋過程；5>.通過贊揚(yáng)肯定員工的有效業(yè)績；6>

42、.反饋時(shí)把重點(diǎn)放在解決問題上；7>.將績效反饋集中在行為或結(jié)果上而不是個(gè)人上8>.盡量少批評(píng)；9>.與員工共同制定績效改善目標(biāo)，然后確定檢查改善進(jìn)度的日期。 三、績效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用 一）改善員工績效 1、明確差距 <>2、歸因分析 3、改善措施 1）正強(qiáng)化 <>2）員工幫助計(jì)劃 3）員工忠告計(jì)劃 4）負(fù)強(qiáng)化 二）薪酬設(shè)計(jì)（績效工資） 三）人才選拔、職位調(diào)整 四）培訓(xùn)與開發(fā) 第五章績效管理與考評(píng)心理 績效的含義、特點(diǎn) 績效計(jì)劃的制定、應(yīng)遵循的原則 績效考評(píng)的主要方法 36<0度績效考評(píng)和平衡計(jì)分卡（了解內(nèi)容） 績效考評(píng)差誤心理 影響績效考評(píng)的主要因素 （1

43、）績效考評(píng)體系。 （<>2）個(gè)體因素。個(gè)體因素包括考評(píng)者和被考評(píng)者的因素。 （3）考評(píng)環(huán)境。主要包括組織的配套制度是否合理和健全，組織的民主參與程度如何，管理的形式化程度是否高，有沒有一個(gè)積極向上的文化特征等環(huán)境因素。這些因素對(duì)評(píng)估也存在較大的影響。 思考題 1>.你認(rèn)為羅蕓對(duì)老馬的績效考評(píng)是否合理？有什么需要改進(jìn)的地方？ <>2>.預(yù)計(jì)老馬聽了羅蕓對(duì)他的績效評(píng)定，會(huì)做何反應(yīng)？羅蕓會(huì)怎樣處理？ 3>.如果你是老馬，對(duì)羅蕓的考評(píng)結(jié)果會(huì)采取怎樣的態(tài)度和做法？為什么？一個(gè)完整的績效管理的過程包括績效計(jì)劃、績效溝通、績效考核和績效反饋四個(gè)方面。 績效計(jì)劃。這是整個(gè)績效管理的起點(diǎn)，它是指在

44、績效周期開始時(shí)，由上級(jí)和員工一起就員工在績效考核周期內(nèi)的績效目標(biāo)進(jìn)行討論并達(dá)成一致。 績效溝通。就是在整個(gè)績效期間內(nèi)，通過上級(jí)和員工之間持續(xù)的溝通來預(yù)防或解決員工實(shí)現(xiàn)績效時(shí)可能發(fā)生的各種問題的過程。 績效考核。是指確定一定的考核主體，借助一定的考核方法，對(duì)員工的工作績效做出評(píng)價(jià)。 績效反饋。就是指績效周期結(jié)束時(shí)，在上級(jí)和員工之間進(jìn)行績效考核面談，由上級(jí)將考核結(jié)果告訴員工，指出員工在工作中存在的不足，并和員工一起制定績效改進(jìn)的計(jì)劃。 羅蕓的績效考核沒有同被考核者共同制定績效計(jì)劃，這就給了被考核者比較模糊的印象，認(rèn)為自己做好計(jì)劃，編制預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員的工作就好，以至于在進(jìn)

45、行績效考核時(shí)，沒有一個(gè)對(duì)被考核者進(jìn)行全面評(píng)價(jià)的根據(jù)。 另外，績效溝通的過程也并沒有見到。這就使老馬不能通過溝通不斷地改進(jìn)自己的工作行為。 在進(jìn)行績效考核時(shí)，羅蕓全憑自己的主觀印象進(jìn)行考核，并不能做到公正、公平、合理，如何讓老馬信服。 李踐是TOM戶外傳媒集團(tuán)總裁，香港“紫荊花杯”全國杰出企業(yè)家。李踐認(rèn)為，管理就是管人，管人就是帶作風(fēng)。企業(yè)有企業(yè)的作風(fēng)，團(tuán)隊(duì)有團(tuán)隊(duì)的作風(fēng)，企業(yè)的戰(zhàn)斗力取決于企業(yè)的作風(fēng)問題。管理學(xué)上有句名言：招對(duì)人比培訓(xùn)人更重要。李踐對(duì)此非常認(rèn)同，他把招對(duì)人看成了人力資源工作的第一核心。在他的績效飛輪中，他把招聘人才的“成活率”作為對(duì)人力資源工作者的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。 公司會(huì)用半年的時(shí)間來看結(jié)果，只要所招來的員工“存活率”沒達(dá)到 7<0%也就是公司招了十個(gè)人，不管任何原因離開的人數(shù)超過了3個(gè)人，那么這個(gè)負(fù)責(zé)招聘的人就會(huì)受到影響，并且直接跟工資掛鉤。如果“成活率”達(dá)到7<0%他就可以得到百分之百的獎(jiǎng)金。如果招來的十個(gè)人都留下來了，那么招聘人員的獎(jiǎng)金就上漲，“成活率”越高，他的獎(jiǎng)金就漲得越高。如果成活率下降了，那就說明他沒有招對(duì)人，相應(yīng)的獎(jiǎng)金就要下降。 案例 請(qǐng)回答： 1>.你如何理解“招對(duì)人比培訓(xùn)更重要”這句管理名言？ v>2>.如何評(píng)價(jià)李踐對(duì)招聘人員的績效評(píng)價(jià)方式？