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1、案例8-7巨人集團財務(wù)危機案例,巨人集團成立于1991年春，當時巨人以M6402文字處理系列產(chǎn)品和M6403漢卡成為一個以開發(fā)計算機軟件為主的公司，到1993年，巨人集團實現(xiàn)銷售額3.6億元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。但隨著西方國家向中國出口計算機的禁令失敗，康柏.AST.HP.IBM等國際著名的電腦公司開始進入中國市場，中國的電腦業(yè)面臨危機。,巨人開始走一條多元化經(jīng)營的發(fā)展道路-進軍房地產(chǎn)，巨人耗資十二億建造一座高七十層的巨人大廈作為珠海的標志性建筑，由于大廈需要大量資金的注入，此時巨人又涉及了另一個陌生的行業(yè)-生物工程，以生物工程的利潤來填補到巨人大廈的建設(shè)中。由于管理的混亂，投資決策

2、的失誤，巨人終究沒有完成他的雄心壯志。巨人新技術(shù)公司誕生時，史玉柱宣布“巨人要成為中國的IBM，成為東方的巨人”然而，僅僅六年之久，巨人集團的產(chǎn)量全面萎縮，員工停薪兩個月，大批骨干陸續(xù)離開，巨人集團陷入困境。,作為集團的領(lǐng)導(dǎo)人，史玉柱有他獨到的眼光，無論是創(chuàng)始之初投資的電腦事業(yè)，還是后來發(fā)展中投資的房地產(chǎn)和生物工程產(chǎn)業(yè)，都是在這些行業(yè)發(fā)展之初，并且有很大的市場前景和發(fā)展?jié)摿Φ臅r候進行投資，正是這些有遠見的投資使企業(yè)有了雄厚的資金實力和長足的發(fā)展前景。因此，巨人集團的投資方向和投資意向總的說來還是不錯的。,在資金運作方面，企業(yè)的思路也是很好的就拿巨人大廈的資金運作方式來說， 總的方式是用在香港和

3、內(nèi)地賣樓花所籌1.2億資金發(fā)展一個新興行業(yè)，所賺利潤反哺巨人大廈。這個新興行業(yè)就是生物工程行業(yè)。再者，在大廈初具規(guī)模時，史玉柱確定開發(fā)，生產(chǎn)，營銷之間的比例原則為2：1：7，將生產(chǎn)這一環(huán)節(jié)拋出去以租賃和委托加工的方式與十幾個廠家合作，使生物工程的啟動有了充足的資金，從中還可以看出，比例最大的是營銷，說明史玉柱明白如何抓市場走群眾路線，如何建立自己的品牌機制，以獲得最大的市場效益。,巨人集團資金流程圖,軟件開發(fā),房地產(chǎn),賣樓花,生物工程,投資方向雖然很好，可集團在籌資上有很大問題。集團領(lǐng)導(dǎo)人一直認為生物工程和賣樓花的資金可以運用于巨人大廈的建設(shè)，他們對于市場前景太過樂觀，而且危機意識不夠，從沒想

4、過運用銀行貸款，發(fā)行股票，債券等負債融資方式，只是單一的依靠自有資金來運作，因此，當94年宏觀調(diào)控開始后，樓花不能賣了，銀行貸款不好貸了，自有資金一下子不充足了，不足以支撐大廈的正常建設(shè)。,由于集團領(lǐng)導(dǎo)人在一開始就沒有和銀行建立良好的信貸關(guān)系，使得貨幣緊縮政策開始后難以和銀行借到錢，這樣，一頭自有資金斷線，一頭貸款沒著落，兩頭一逼財務(wù)危機自然產(chǎn)生。資本運作總體思路雖然不錯，但在計劃蓋大廈之初，集團沒有做好可行性研究，而且一些突發(fā)因素也沒有充分考慮，比如珠海市兩次洪水使工期延誤造成的損失。再次，對生物工程產(chǎn)業(yè)抽調(diào)資金過多，使得巨不肥嚴重貧血，失去了巨人大廈唯一的資金來源,資金運作模式不成功的主要

5、表現(xiàn),資本的運作是通過資本流動達到資源優(yōu)化配置,提高資本經(jīng)營效益,以實現(xiàn)資本的保值與增值。通過巨人集團案例分析資料，我們認為其資金運作模式是不成功的。主要體現(xiàn)在：（1）二次創(chuàng)業(yè)時的多元經(jīng)營與其當時核心資源不匹配，使產(chǎn)業(yè)間達不到互補。巨人集團發(fā)展趨勢雖一路看好但其仍屬于成長型企業(yè)，不具備多元經(jīng)營的諸多實力與條件，但其決策層卻一味追求“遍地開花”，投資于電腦、藥品、保健品、房地產(chǎn)等諸多行業(yè)，特別是涉足房地產(chǎn)這一自己完全不熟悉的行業(yè)，把活錢變成了死錢，成為史玉柱有史以來第一個投資失誤。,（2）“零負債”理論。集團過高估計自己的能力，不適度負債經(jīng)營，甚至在建造巨人大廈是也只用自有資金蓋樓，使巨人大廈和

6、巨人集團主業(yè)很難做到?jīng)芪挤置鳎灾猎斐伞安饢|墻補西墻”的惡性循環(huán)。而且企業(yè)不注重與銀行建立良好的關(guān)系，危機時沒能通過負債經(jīng)營取得資金，獲得財務(wù)杠桿作用。（3）過分依賴廣告效應(yīng)。無論是當時的腦黃金還是史玉柱東山再起后的腦白金，史玉柱無一例外的將用廣告狂轟濫炸作為其營銷手段。1995年，巨人集團在生物工程方面投入廣告費1個億。高額的廣告費必將阻礙利潤上升，況且，從財務(wù)角度分析，廣告費是一項固定資本，廣告費過高會加大企業(yè)的經(jīng)營風險。,巨人集團投資決策的主要問題,（1）沒有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放重要位置，只看到電腦業(yè)的危機而沒有看到其危機之下孕育的商機，忽略巨人電腦行業(yè)的發(fā)展，將巨人的起家行業(yè)放在次要位置

7、，導(dǎo)致這一產(chǎn)業(yè)連續(xù)兩年反應(yīng)平平，失去了優(yōu)勢和市場。,巨人集團投資決策的主要問題,（2）投資項目過多，行業(yè)跨度太大，盲目追求多元化經(jīng)營。據(jù)市場營銷學的角度講，在以下幾種情況下是可以搞多元化的：企業(yè)所在的行業(yè)已是“夕陽產(chǎn)業(yè)”，將逐漸為時代所淘汰，如煙草業(yè)；企業(yè)所在的行業(yè)進入大批競爭者，使得產(chǎn)品嚴重過剩，行業(yè)利潤變得極為微薄甚至無利；企業(yè)具有開拓新產(chǎn)業(yè)的足夠的資金實力和人才儲備；現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)無論是生產(chǎn)還是銷售都很成熟、很穩(wěn)定，企業(yè)的管理到位，企業(yè)決策者有足夠的精力從事新產(chǎn)業(yè)的研究、開發(fā)與管理。巨人集團所在的計算機行業(yè)是當之無愧的朝陽行業(yè)，一時的不景氣并不能改變其發(fā)展的大勢。而巨人本身也并不具備成熟的條件

8、。從這個角度來說，多元化經(jīng)營也并不適合當時的巨人。,巨人集團投資決策的主要問題,（3）投資項目的可行性研究不充分，對投資的項目缺乏科學預(yù)測及市場調(diào)查，主觀因素起決定作用，對情況預(yù)計過于理想化，有的甚至是僅憑一時的激情去決策。,財務(wù)控制模式與公司就其組織形式相適應(yīng),集團公司就其組織形式而言分為：U型組織結(jié)構(gòu)（直線職能制）、H型組織結(jié)構(gòu)（控股公司制）、和M型組織結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）三種。其中，U型組織結(jié)構(gòu)是一種中央集權(quán)式的結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部按職能（如制造、銷售等）劃分為若干部門，各部門只是具有很小的獨立性，權(quán)利集中在企業(yè)最高決策者手中。H型組織結(jié)構(gòu)較多的出現(xiàn)于由橫向合并作法是在資金、財務(wù)信息和人事等方面集

9、中控制的基礎(chǔ)上，充分實行分權(quán)管理制度。在財務(wù)控制上形成一套包括財務(wù)激勵機制、財務(wù)監(jiān)控機制和資金運作機制在內(nèi)的集團公司財務(wù)管理體系，從而在制度上保證集團公司資金的合理配置和有效利用，確保集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。如投資行為約束制度、籌資行為約束制度、成本費用約束制度,巨人集團財務(wù)控制混亂的具體表現(xiàn),巨人集團財務(wù)控制是無序的、混亂的、松散的。巨人集團采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各下屬單位保持叫大獨立性的同時，卻又缺乏相應(yīng)的財務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。具體表現(xiàn)：（1）財務(wù)機構(gòu)設(shè)置不健全，沒有相應(yīng)的組織機構(gòu)監(jiān)督解決相應(yīng)問題，出現(xiàn)問題臨時設(shè)立顯然是亡羊補牢為時已晚。（2）部

10、門分工不明確，缺乏整體 協(xié)調(diào)能力。如在“三大戰(zhàn)役”由于產(chǎn)品供、銷的不相應(yīng)，致使錯過銷售黃金季節(jié)而損失慘重。（3）決策制度不完善。巨人集團采用的是一種高度集中的決策機制，難以適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的日益擴大，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤。,（4）審批制度不健全，造成對子公司的失控。子公司私自坐支貸款，財產(chǎn)丟失嚴重。（5）史玉柱財務(wù)關(guān)系混亂，母子之間債權(quán)債務(wù)關(guān)系不明確，致使子公司破產(chǎn)，母公司承擔很大一部分債務(wù)，惡化了母公司的財務(wù)狀況。（6）人員配置方面，集團的決策層本身就缺乏管理經(jīng)驗，史玉柱又采取高度集權(quán)的管理模式，制約史玉柱的決策機制是不存在，加之，集團的某些領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)低下，責任心不強，弄虛作假情況嚴重，巨人集團產(chǎn)生危機成為必然。,巨人集團產(chǎn)生財務(wù)危機的關(guān)鍵,總之，從財務(wù)角度分析巨人集團產(chǎn)生財務(wù)危機的關(guān)鍵在于：第一，資金占用應(yīng)與資金來源相匹配，包括資金的占用數(shù)量及使用期限，以保證資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，資產(chǎn)盈利性與流動性相協(xié)調(diào)，保證公司財務(wù)資源的合理配置和有效利用。第二，生產(chǎn)多元化與證券投資組合有本質(zhì)的區(qū)別，在企業(yè)尚未形成核心競爭力的情況下，投資可以考慮多元化，經(jīng)營不可以多元化，這是財務(wù)管理的一項重要原則。第三，公司發(fā)展應(yīng)于制度建設(shè)同步，財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財務(wù)控制是財務(wù)管理的重點，公司應(yīng)建立與其組織形式相適應(yīng)的財務(wù)控制模式，從而在制度上保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。,