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1、渠道竄貨管理,竄貨的原因 如何預(yù)防竄貨 解決竄貨問題,中國第一款碳酸紅茶飲料，也是第一款茶飲料。1993年，在河北省中部小城冀州，一個(gè)以縣級(jí)供銷社為家底孕育起步的河北旭日集團(tuán)，通過對(duì)國內(nèi)外飲料市場(chǎng)的考察，在中國的傳統(tǒng)飲料“茶”上做文章，獨(dú)辟蹊徑首創(chuàng)“冰茶”概念，投入3000萬元用于旭日升冰茶生產(chǎn)和市場(chǎng)開發(fā)。創(chuàng)業(yè)初期，上百名員工帶著產(chǎn)品走向了北京、上海、天津、南京、重慶等大城市，通過地毯式布點(diǎn)、密集型銷售，建立起48個(gè)旭日營銷公司、200多個(gè)營銷分公司，連接起無以計(jì)數(shù)的批發(fā)商和零售商，形成了遍地開花的旭日升營銷網(wǎng)絡(luò)。然而，從2001年開始，一日千里升騰起來的旭日，讓人無法想象地滑向了“遲暮”的軌

2、跡，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。曾一度風(fēng)光無限的“旭日升”，日漸成了人們心中的一道“藍(lán)色記憶”。,名牌的消失,現(xiàn)在回過頭來看，“旭日”的隕落，早在它如日中天時(shí)就開始了。具體地說，營銷管理問題，特別是經(jīng)銷商管理的失誤是旭日升日薄西山的直接動(dòng)因。 在旭日升的事業(yè)不斷擴(kuò)展的時(shí)候，公司高層認(rèn)為業(yè)務(wù)流程不就是“找經(jīng)銷商、鋪貨、回款”嗎？在他們心里，只有回款是最重要的，只要可以收到來自全國各地的回款，那就萬事大吉了。但我們只要觀察一下那些回款是怎么來的，就可以發(fā)現(xiàn)這個(gè)致命的缺陷。,原來，很多業(yè)務(wù)員為了配合企業(yè)的考核，和經(jīng)銷商達(dá)成協(xié)議：只要你答應(yīng)我的回款要求，我就可以答應(yīng)你的返利條件；而且，我還可以從

3、集團(tuán)公司給你要政策。 在十分誘人的利益下，經(jīng)銷商十分配合公司的回款要求。因?yàn)榻?jīng)銷商與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的親疏，不同的經(jīng)銷商可以拿到不同的產(chǎn)品價(jià)格；不同地區(qū)又有不同的銷售政策。這些都導(dǎo)致沖貨現(xiàn)象泛濫，而沖貨的直接后果就是市場(chǎng)價(jià)格混亂。,沖貨是大型廠商的大忌，對(duì)銷售環(huán)節(jié)又分成幾級(jí)代理的銷售模式來說，失控的沖貨帶來的后果更是災(zāi)難性的。 旭日升的沖貨空前嚴(yán)重，可偏偏一些分公司進(jìn)行連續(xù)不斷的沖貨，還被公司內(nèi)部認(rèn)為是了不起。一些酒氣沖天的分公司經(jīng)理還常常在會(huì)議上驕傲地說，旭日集團(tuán)的市場(chǎng)很多是沖開的。旭日集團(tuán)的一位領(lǐng)導(dǎo)更是語出驚人：“貨不沖不賣。” 在他們眼里，沖貨根本就沒什么大不了的。只要有回款，市場(chǎng)怎么開發(fā)都無關(guān)

4、緊要。,旭日集團(tuán)曾搞過一個(gè)大型促銷活動(dòng)： 每進(jìn)件冰茶搭贈(zèng)一輛價(jià)值元的自行車； 每件搭贈(zèng)價(jià)值元的人力三輪車； 不足件的則贈(zèng)購物卡。 各地區(qū)搭贈(zèng)的物品不盡相同，但原則是平均每件元的促銷費(fèi)。這個(gè)政策一出臺(tái)，立刻收到了前所未有的效果，僅保定某縣經(jīng)銷商就進(jìn)貨萬件，并在極短的時(shí)間內(nèi)把萬件貨迅速出手，并要再次進(jìn)貨。這萬件冰茶該縣消化的了嗎？當(dāng)然消化不了。那么貨又到哪去了呢？公司則并不關(guān)心。,而在促銷期過后，旭日升產(chǎn)品在該周邊地區(qū)開始滯銷，因?yàn)槎?jí)批發(fā)商手中的貨壓得太多了。原來，經(jīng)銷商們利用促銷機(jī)會(huì)，以低于市場(chǎng)價(jià)很多的價(jià)格把貨出手當(dāng)時(shí)，冰茶的市場(chǎng)價(jià)格一度跌到了最低33元件，而出廠價(jià)是41元件。 沒有了監(jiān)督和壓

5、力，經(jīng)銷商們便放開手腳去沖擊其他市場(chǎng)，甚至是賠錢賣貨。經(jīng)銷商當(dāng)然不會(huì)做賠本的買賣。事實(shí)上，他們只是利用“旭日升”這個(gè)品牌來吸引客戶，進(jìn)而達(dá)到賣其他產(chǎn)品的目的。旭日升冰茶不賺錢，別的可以大賺一把。,變革內(nèi)憂外患之時(shí)，旭日升的管理層開始了大刀闊斧的變革。,第一步是給企業(yè)高層大換血，意在將原有的粗放、經(jīng)驗(yàn)主義的管理向量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理轉(zhuǎn)變。據(jù)說，旭日集團(tuán)當(dāng)時(shí)引進(jìn)了30多位博士、博士后和高級(jí)工程師，個(gè)個(gè)是戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的少壯派高手，其中集團(tuán)的營銷副總經(jīng)理還是曾在可口可樂中國公司的銷售主管。 第二步是把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。

6、集團(tuán)總部建立了物流、財(cái)務(wù)、技術(shù)三個(gè)垂直管理系統(tǒng)，直接對(duì)大區(qū)公司調(diào)控，各大區(qū)公司再對(duì)所屬省公司垂直管理。這樣的調(diào)動(dòng)是集團(tuán)成立8年來最大的一次人事調(diào)動(dòng)。 第三步是把旭日集團(tuán)的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營事業(yè)部、和紡織及其他事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營。 這般手段，可謂是“大破大立”。不料，悲劇也由此而生。,結(jié)局,2011年2月，匯源果汁將旭日升品牌收入囊中，但原本被消費(fèi)者所期待的，旭日升飲料再續(xù)輝煌的局面并未出現(xiàn)，該品牌目前仍處于停產(chǎn)的狀態(tài)。,思考,竄貨一定是低價(jià)傾銷嗎？ 竄貨一定要禁止嗎？,竄貨的類型,自然性竄貨 經(jīng)銷商在獲取正常利潤的同時(shí),無意識(shí)向自

7、己轄區(qū)以外的市場(chǎng)傾銷產(chǎn)品的行為。 良性竄貨 企業(yè)在市場(chǎng)開發(fā)初期,有意或無意地選中了流通性較強(qiáng)的市場(chǎng)中的經(jīng)銷商,使其產(chǎn)品流向非重要經(jīng)營區(qū)域或空白市場(chǎng)的現(xiàn)象。 惡性竄貨 為獲取非正常利潤,經(jīng)銷商蓄意向自己轄區(qū)以外的市場(chǎng)傾銷產(chǎn)品的行為。,竄貨發(fā)生的原因,渠道沖突的直接誘因 （1）價(jià)格因素。 （2）占用資金問題。 （3）分銷商經(jīng)營競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。 渠道沖突的深層次根源 （1）廠家和分銷商之間的經(jīng)營目標(biāo)差異。 （2）實(shí)力差異。 （3）現(xiàn)實(shí)認(rèn)知分歧。 渠道沖突的宏觀原因 （1）新的分銷渠道給廠家和市場(chǎng)帶來了前所未有的沖擊。 （2）區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡性，是導(dǎo)致串貨和新舊經(jīng)營思想碰撞、新舊渠道沖突的主要根源

8、。 （3）假貨的橫行。,前言 在中國企業(yè)群雄榜上，三株曾經(jīng)是一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿帧５搅?997年，三株的全國銷售額卻比上年銳減10個(gè)億。1998年，在常德又鬧出“八瓶三株口服液喝死一條老漢”事件，接著，又傳聞三株申請(qǐng)破產(chǎn)的消息。1999年，三株的200多個(gè)子公司已經(jīng)停業(yè)，幾乎所有的工作站和辦事處全部關(guān)閉。2000年，三株企業(yè)網(wǎng)站消失，全國銷售近乎停止。為什么一個(gè)叱咤風(fēng)云的企業(yè)在短短的時(shí)間內(nèi)居然銷聲匿跡了呢？,在廣告?zhèn)鬟_(dá)上，三株也極為大膽和富有創(chuàng)造性地走出了一條“讓專家說話，請(qǐng)患者見證”的道路。三株首創(chuàng)了專家義診的行銷模式。 崇拜毛澤東“農(nóng)村包圍城市”思想的吳炳新顯然更具戰(zhàn)略家的能力，,例：目標(biāo)過

9、高引起的竄貨,在產(chǎn)品銷售上，“三株口服液”的生產(chǎn)廠家是典型的以銷量論英雄的廠家，并且銷量直接與個(gè)人獎(jiǎng)金收入掛鉤，因此各子公司銷售任務(wù)的壓力非常大。再加上“三株口服液”本身是掠奪式營銷，總部所制定的銷售指標(biāo)一個(gè)月比一個(gè)月高。然而，市場(chǎng)銷售額是不可能無限增長的，當(dāng)增長額與“三株口服液”總部過高的銷售指標(biāo)相差越來越大時(shí)，竄貨行為就不可避免地發(fā)生了。,由于“三株口服液”營銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建比較密集，營銷子公司幾乎遍布于每個(gè)地級(jí)市，竄貨行為迅速擴(kuò)散。一時(shí)之間，經(jīng)銷商之間，子公司之間，甚至子公司內(nèi)部各市場(chǎng)部之間互相低價(jià)竄貨，幾乎每個(gè)子公司都被兄弟公司沖過市場(chǎng)，或者自己沖過兄弟公司的市場(chǎng)。,有些子公司的經(jīng)理甚至親自

10、出馬，將貨低價(jià)拋到距離本轄區(qū)市場(chǎng)數(shù)百里及數(shù)千里的銷售形勢(shì)較好的區(qū)域市場(chǎng)。市場(chǎng)零售價(jià)40多元的產(chǎn)品，被一些子公司以一半甚至更低的價(jià)格拋了出去。然后，用虛報(bào)業(yè)務(wù)工資、虛開廣告費(fèi)發(fā)票等手法來彌補(bǔ)竄貨差價(jià)和費(fèi)用，再向總部索取個(gè)人獎(jiǎng)金。結(jié)果，“三株口服液”的市場(chǎng)一片混亂，同級(jí)別經(jīng)銷商的產(chǎn)品價(jià)格每瓶相差近10元，這極大地打擊了經(jīng)銷商的信心。,上游、中游出現(xiàn)混亂，下游難免不受影響?！叭昕诜骸钡牧闶蹆r(jià)格也降到了最低點(diǎn)，出廠價(jià)格每瓶為28.9元的口服液，在零售點(diǎn)最低才賣29元。零售終端幾乎沒有利潤，哪還有銷售積極性？ 對(duì)消費(fèi)者而言，看到不同銷售點(diǎn)產(chǎn)品的巨大價(jià)差，知道產(chǎn)品的價(jià)格水分過大，很多人直接轉(zhuǎn)向其他品牌

11、。面對(duì)混亂的市場(chǎng)和滯銷的產(chǎn)品，營銷人員也喪失了做市場(chǎng)的積極性，只靠壓價(jià)竄貨來維持銷量。,“三株口服液”的廠家雖然也為此多次下達(dá)文件，成立專門的竄貨治理部，嚴(yán)厲打擊竄貨行為，并派審計(jì)人員奔赴全國市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查取證，懲罰惡意竄貨的經(jīng)銷商等，但最終仍未能有效制止惡意竄貨行為。 “三株口服液”的市場(chǎng)也因此很快走向衰敗。,三、解決竄貨問題,包裝差異化 圖片 數(shù)字識(shí)別碼 圖片 強(qiáng)化市場(chǎng)監(jiān)督 有效獎(jiǎng)懲 供貨限制,例：娃哈哈反竄貨的“八大措施”,在不存在較高的技術(shù)含量和技術(shù)壁壘的情況下，娃哈哈的產(chǎn)品之所以能熱銷全國，主要應(yīng)歸功于其產(chǎn)品銷售渠道的健康運(yùn)行。 竄貨被稱為渠道建設(shè)和管理中的一個(gè)頑疾。娃哈哈也曾經(jīng)出現(xiàn)過

12、較為嚴(yán)重的竄貨現(xiàn)象，但現(xiàn)在控制得非常良好。在此我們不妨來分享一下娃哈哈防治竄貨的經(jīng)驗(yàn)。,1、雙贏的聯(lián)銷體制度,娃哈哈集團(tuán)在全國各地選擇了1000多家有較強(qiáng)實(shí)力及忠誠度的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷售網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于這些經(jīng)銷商，娃哈哈在招商時(shí)并沒有手軟要求經(jīng)銷商必須先支付一定比例的保證金。 娃哈哈也沒有讓經(jīng)銷商白交保證金。對(duì)于按時(shí)結(jié)清貨款且遵守公司政策的經(jīng)銷商，集團(tuán)將償還保證金并支付高于銀行利率的利息。經(jīng)銷商有利可圖，娃哈哈也得到充足的資金，這種聯(lián)銷體制度將廠商利益緊緊捆綁在一起，并且很好地約束了經(jīng)銷商。經(jīng)銷商如果竄貨，將得不償失，經(jīng)銷資格不保，保證金也可能收不回來。,2、嚴(yán)格級(jí)差價(jià)格體系,

13、娃哈哈采取的多層級(jí)的銷售渠道模式。如果沒有嚴(yán)格的價(jià)格管理體系，就為目光短淺的經(jīng)銷商竄貨提供了條件，比如經(jīng)銷商如果自己向終端供貨可能獲得更高的利潤。 為保護(hù)各級(jí)中間商的利益，娃哈哈構(gòu)建了級(jí)差利潤分配結(jié)構(gòu)。根據(jù)區(qū)域的不同情況，分別制訂了總經(jīng)銷價(jià)、一批價(jià)、二批價(jià)、三批價(jià)和零售價(jià)，每個(gè)層級(jí)的中間商必須嚴(yán)格執(zhí)行相應(yīng)的價(jià)格，從而使各個(gè)環(huán)節(jié)的中間商都能獲得相應(yīng)的利潤。,3、科學(xué)的經(jīng)銷商管理,娃哈哈在選取和管理經(jīng)銷商上要求非常嚴(yán)格。對(duì)于那些缺乏誠意、職業(yè)操守差的經(jīng)銷商堅(jiān)決淘汰。 娃哈哈與渠道成員都簽訂嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤?。合同明確了雙方的責(zé)權(quán)利，特別規(guī)定了“禁止跨區(qū)銷售”條款。并且將年終返利與經(jīng)銷商是否竄貨結(jié)合起來，是

14、返利不僅僅是激勵(lì)手段，還成為警示工具。,4、全面激勵(lì)措施,很多廠家將銷量作為返利唯一標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致一些經(jīng)銷商不擇手段低價(jià)竄貨。娃哈哈也有返利，但不是單純的銷量返利這樣的直接激勵(lì)，還有其他的綜合獎(jiǎng)勵(lì)，包括間接激勵(lì)在內(nèi)的全面激勵(lì)措施。 比如，娃哈哈各區(qū)域分公司都有專業(yè)人員指導(dǎo)經(jīng)銷商，參與具體銷售工作，幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷活動(dòng)等。,5、產(chǎn)品包裝差異化,娃哈哈嚴(yán)格限定經(jīng)銷商的銷售區(qū)域，實(shí)行區(qū)域責(zé)任制。發(fā)往每個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品都在包裝上打上編號(hào)，并與出廠日期印在一起，除非更換包裝，否則根本不能被更改。 比如娃哈哈AD鈣奶在廣州的編號(hào)包括A51216、A51315、A1207等。一 旦出現(xiàn)竄貨，就可

15、以迅速 追蹤產(chǎn)品的來源，為廠家 處理竄貨提供真憑實(shí)據(jù)。,6、嚴(yán)格控制促銷費(fèi)用,有的廠家按照銷量給經(jīng)銷商提取終端促銷費(fèi)用，銷量越大，給經(jīng)銷商支配的促銷費(fèi)用也越多。為“貪污”促銷費(fèi)用，一些經(jīng)銷商和廠家業(yè)務(wù)人員往往不愿意將錢花在終端市場(chǎng)的開發(fā)和管理上，而是用這筆費(fèi)用來補(bǔ)貼低價(jià)竄貨，從而謀取灰色收入。 為了彌補(bǔ)管理漏洞，娃哈哈的促銷費(fèi)用完全由公司營銷部掌控，不讓經(jīng)銷商和當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)人員經(jīng)手操作。因此從內(nèi)部管理上杜絕了竄貨。,7、嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度,對(duì)于竄貨行為，娃哈哈有嚴(yán)明的懲罰制度。許多廠家對(duì)竄貨之所以控制不力，一個(gè)很重要的原因就是對(duì)經(jīng)銷商心慈手軟，怕影響雙方關(guān)系。 娃哈哈則毫不手軟。年底時(shí)，對(duì)于沒有遵守協(xié)議竄貨的經(jīng)銷商，公司將扣除保證金以支付違約損失，情節(jié)嚴(yán)重的甚至取消經(jīng)銷資格。同時(shí)，娃哈哈也實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)制度，對(duì)于市場(chǎng)秩序維護(hù)良好的經(jīng)銷商給于獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于舉報(bào)竄貨的經(jīng)銷商，也給于一定獎(jiǎng)勵(lì)。,8、成立反竄貨機(jī)構(gòu),娃哈哈成立了一個(gè)專門的稽查部門，負(fù)責(zé)反竄貨工作?；槿藛T定期巡回全國，稽查經(jīng)銷商的行為和市場(chǎng)價(jià)格，嚴(yán)格保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益。 市場(chǎng)巡視員經(jīng)常性的檢查、巡視各地市場(chǎng)，杜絕了經(jīng)銷商與當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)人員的合謀行為，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，會(huì)同其他部門及時(shí)解決。,