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1、IT商業(yè)價值倍增的源泉：業(yè)務與技術的融合議題議題 高級管理人員面臨的問題高級管理人員面臨的問題 中國企業(yè)中國企業(yè)IT支出現(xiàn)狀支出現(xiàn)狀 在五個管理領域創(chuàng)造價值在五個管理領域創(chuàng)造價值 戰(zhàn)略路線圖戰(zhàn)略路線圖 你準備好了嗎你準備好了嗎?利潤利潤10%100%0%典型的公司典型的公司支出占營業(yè)收入的比例50%CEO的問題的問題:IT如何從業(yè)務投資中加倍獲益?快速增長 卓越的運營 重新部署業(yè)務成本功效成本功效3%IT投資投資87%業(yè)務投資業(yè)務投資實現(xiàn)商業(yè)價值高級管理人員面臨的問題高級管理人員面臨的問題CEO和和CIO的需求是一致的的需求是一致的VPBUBUCIOITITITITIT 伙伴CIO的需求的需求

2、掌控、整合復雜項掌控、整合復雜項目目實現(xiàn)商業(yè)價值實現(xiàn)商業(yè)價值 管理共有管理共有IT采購采購融合融合:領先的企業(yè)如何利用領先的企業(yè)如何利用IT將投資回報率最大化將投資回報率最大化業(yè)務與技術的融合業(yè)務與技術的融合E=bt2融合從業(yè)務投資開始（b），結合來自于IT的倍增效果（t2）創(chuàng)造出創(chuàng)新與成長的動力（E)業(yè)務與技術緊密結合業(yè)務與技術緊密結合 認識到成長與創(chuàng)新的關系認識到成長與創(chuàng)新的關系 從從IT投資中成倍獲益投資中成倍獲益IT不是簡單的運營工具不是簡單的運營工具什么是融合什么是融合?業(yè)務業(yè)務技術技術議題議題 高級管理人員面臨的問題高級管理人員面臨的問題 中國中國IT支出現(xiàn)狀支出現(xiàn)狀 五個管理領域

3、創(chuàng)造價值五個管理領域創(chuàng)造價值 戰(zhàn)略路線圖戰(zhàn)略路線圖 你準備好了嗎你準備好了嗎?中國企業(yè)的信息技術應用水平還處于起步階段中國企業(yè)的信息技術應用水平還處于起步階段中國企業(yè)中國企業(yè)國際領先企業(yè)國際領先企業(yè)IT 組織系統(tǒng)架構基礎設施區(qū)域IT組織各自為政存在IT支出過多的傾向對新系統(tǒng)和技術缺乏協(xié)調IT覆蓋達到25%IT基礎設施采購效率不高供應商多，缺乏管理指導原則采用集中控制建立正規(guī)管理流程采用標準架構現(xiàn)有系統(tǒng)初步合理化IT覆蓋達到50%整合基礎設施，技術標準化建立供應商管理指導原則IT組織能有效支持不斷變化的業(yè)務目標應用系統(tǒng)和數(shù)據(jù)全面整合IT覆蓋達到75%企業(yè)各級各層均能對供應商實行有效管理資料來源：

4、“階段理論：各層次IT采用和組織學習框架”，哈佛商學院;IBM Analysis;階段階段 1:1:啟動啟動 階段階段 2:2:擴展擴展 階段階段 3:3:控制控制 階段階段 4:4:整合整合缺乏集中控制沒有明確的管理流程滿足低層次業(yè)務流程的自動化IT覆蓋達到10%極少的IT基礎設施可以選擇的供應商極少IT IT 成熟度成熟度中國的中國的IT支出遠低于全球水平，而且以投資硬件為主支出遠低于全球水平，而且以投資硬件為主Sources:Asia Pacific IT Spending 2004-2008 Forecast;Worldwide IT Spending,2002-2007:The Wo

5、rldwide Black Book,2003,IDC;The World Factbook:http:/www.cia.gov/cia/publications/factbook/rankorder/2001rank.html;Gartner 2004 IT Spending and Staffing Survey Results;IT China IT Forecast 2004-2008,IDC;IBM analysis.中國中國:2004年年IT支出占支出占GDP的比例的比例$明細明細硬件硬件軟件軟件服務服務68%11%21%38%21%41%中國中國全球全球中國與美國各行業(yè)中國與美國

6、各行業(yè)IT支出的差距支出的差距2004年美國各行業(yè)年美國各行業(yè)IT支出支出Source:Gartner 2004 IT Spending and Staffing Survey Results;IT China IT Forecast 2004-2008,IDC;IBM analysisIBM對中國市場的觀察對中國市場的觀察 電信科技金融政府醫(yī)療流通運輸制造電子石油IT支出占收入的比例%0%5%10%15%中等水平的中等水平的 IT 支出支出例如例如:電信業(yè)電信業(yè) 5-7%偏下水平的偏下水平的 IT 支出支出例如例如:制造業(yè)制造業(yè) 1%將近將近50%50%的中國電子企業(yè)對的中國電子企業(yè)對ITI

7、T投資現(xiàn)狀不滿意投資現(xiàn)狀不滿意中國本土電子企業(yè)中國本土電子企業(yè) (2005)(2005)在中國的外國和臺灣電子企業(yè)在中國的外國和臺灣電子企業(yè) (2005)(2005)Source:IBM China Institute for Business Value(2005)“對你的企業(yè)現(xiàn)有對你的企業(yè)現(xiàn)有ITIT投資狀況滿意度如何投資狀況滿意度如何?”?”滿意33%不滿意50%非常不滿意0%未回答17%非常滿意0%滿意57%不滿意29%非常不滿意0%未回答14%非常滿意0%議題議題 高級管理人員面臨的問題高級管理人員面臨的問題 中國中國IT支出現(xiàn)狀支出現(xiàn)狀 五個管理領域創(chuàng)造價值五個管理領域創(chuàng)造價值 戰(zhàn)

8、略路線圖戰(zhàn)略路線圖 你準備好了嗎你準備好了嗎?對中國企業(yè)來說的五個關鍵管理領域對中國企業(yè)來說的五個關鍵管理領域V.實現(xiàn)業(yè)務導實現(xiàn)業(yè)務導向的向的IT績效考核績效考核IV.采用企業(yè)體系架構采用企業(yè)體系架構最大化最大化IT的效力的效力I.IT參與業(yè)務戰(zhàn)參與業(yè)務戰(zhàn)略的制定而不只略的制定而不只是執(zhí)行工具是執(zhí)行工具II.業(yè)務與業(yè)務與IT組織全面組織全面協(xié)作協(xié)作III.商業(yè)化的商業(yè)化的IT投資投資方法方法業(yè)務與技術的融合：業(yè)務與技術的融合：五個管理領域五個管理領域#1:領先企業(yè)將業(yè)務和領先企業(yè)將業(yè)務和IT戰(zhàn)略緊密結合獲得最大化的技術效用戰(zhàn)略緊密結合獲得最大化的技術效用業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略IT戰(zhàn)略戰(zhàn)略IT計劃計劃

9、IT執(zhí)行執(zhí)行傳統(tǒng)方法傳統(tǒng)方法業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略IT戰(zhàn)略戰(zhàn)略IT執(zhí)行執(zhí)行領先實踐領先實踐制定業(yè)務與IT戰(zhàn)略過程被人為分割 IT僅僅作為工具支持業(yè)務戰(zhàn)略的執(zhí)行，而不是參與制定同時考慮并制定業(yè)務戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略 IT作為業(yè)務的驅動因素，參與并影響業(yè)務戰(zhàn)略的制定IT計劃計劃#1:業(yè)務與業(yè)務與IT戰(zhàn)略緊密結合的最佳實踐戰(zhàn)略緊密結合的最佳實踐信息技術參與業(yè)務戰(zhàn)略制定，而不再只是執(zhí)行業(yè)務戰(zhàn)略的工具。開發(fā)、尋找、管理企業(yè)各種信息技術應用組合與能力應用信息技術，探索新的商業(yè)模式，滿足客戶的真正需要運營計劃應支持整合的業(yè)務與IT戰(zhàn)略管理和改進戰(zhàn)略，使之與不斷變化的技術相適應1.2.3.4.5.Source:Elimi

10、nating the strategic blind spot:Technology-driven business strategy spurs innovation and growth,IBM,2004#2:領先企業(yè)通常組建一個跨職能決策小組，負責企業(yè)領先企業(yè)通常組建一個跨職能決策小組，負責企業(yè)77的的IT購買決定購買決定Source:IBM跨職能決策小組77%ITIT驅動驅動 購買購買行為行為12IT導向導向比例比例14%29%業(yè)務主管業(yè)務主管委員會委員會CEO 34510%13%8%業(yè)務導向業(yè)務導向業(yè)務驅動業(yè)務驅動業(yè)務業(yè)務6717%9%#2:業(yè)務部門與業(yè)務部門與IT的緊密結合對實現(xiàn)投

11、資回報是非常必要的的緊密結合對實現(xiàn)投資回報是非常必要的IT 部門部門CIO IT經(jīng)理:-應用-基礎設施-架構-等等Vendor managementHR managementApplication/service deliveryDemand managementArchitecture policy IT budgetingIT strategy業(yè)務部門業(yè)務部門IT人員人員用戶用戶部門主管部門主管聯(lián)合管理委員會聯(lián)合管理委員會-IT戰(zhàn)略-IT預算服務水平協(xié)定服務水平協(xié)定 IT 流程流程對環(huán)境作出積極響對環(huán)境作出積極響應應發(fā)揮核心技能發(fā)揮核心技能#2:“聯(lián)邦制聯(lián)邦制”是許多是許多IT組織的模型組

12、織的模型 集中式集中式 IT分散式分散式 IT聯(lián)邦式聯(lián)邦式 IT反應遲鈍反應遲鈍業(yè)務部門不承業(yè)務部門不承擔責任擔責任不由業(yè)務部門不由業(yè)務部門控制控制過多的集團整體成本過多的集團整體成本 混亂的混亂的IT標準標準重復勞動重復勞動缺乏協(xié)作及整合缺乏協(xié)作及整合IT觀點和領導力觀點和領導力統(tǒng)籌架構統(tǒng)籌架構規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟通用標準通用標準關鍵技能關鍵技能用戶決定用戶決定IT優(yōu)先級優(yōu)先級業(yè)務部門責任制業(yè)務部門責任制滿足業(yè)務部門需求滿足業(yè)務部門需求聯(lián)邦制享有聯(lián)邦制享有IT資源集中及適當分散的雙重優(yōu)勢資源集中及適當分散的雙重優(yōu)勢#2:領先企業(yè)采用三種指導原則領先企業(yè)采用三種指導原則大部分計算在IT外完成。在美

13、國，只有少于30的IT花費計為IT預算，甚至有些業(yè)務部門擁有企業(yè)級應用。隨著IT資源分散的加劇，貫穿企業(yè)的應用及數(shù)據(jù)依賴架構來聯(lián)結。1.業(yè)務部門擁有核心 應用2.集中式IT架構3.集中管理共享資源共享資源應在企業(yè)級或業(yè)務部門集中管理，例如：外包、應用、數(shù)據(jù)庫及網(wǎng)絡基礎設施。#2:案例案例 一個中國企業(yè)在國內一個中國企業(yè)在國內8個區(qū)域設有分公司，擁有個區(qū)域設有分公司，擁有分散的業(yè)務和分散的業(yè)務和IT管理形式管理形式Source:IBM ChinaITITITITITITITIT分散的業(yè)務和分散的業(yè)務和IT管理形式管理形式部門部門 1部門部門 2部門部門 3三塊主營業(yè)務三塊主營業(yè)務挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)分公司分

14、公司IT組織主組織主要受分公司管理要受分公司管理分公司分公司IT組織要組織要支持當?shù)氐娜齻€支持當?shù)氐娜齻€業(yè)務部門的需求業(yè)務部門的需求部門之間缺乏協(xié)部門之間缺乏協(xié)同效應同效應#2:案例案例 集中管理的集中管理的IT提高了企業(yè)內部的協(xié)同效應提高了企業(yè)內部的協(xié)同效應向聯(lián)邦制向聯(lián)邦制IT模式轉型模式轉型集中集中IT組織組織核心應用IT基礎設施企業(yè)架構分公司分公司IT組織組織少于20%的核心應用本地化 非核心應用桌面系統(tǒng)與網(wǎng)絡的維護核心核心IT職能與公共應用逐步統(tǒng)一到職能與公共應用逐步統(tǒng)一到一個集中的一個集中的IT部門部門分公司B分公司A分公司CITITIT總公司集中集中IT組織組織Source:IBM

15、IT投資管理最佳實踐投資管理最佳實踐#3:領先企業(yè)使用組合管理作為領先企業(yè)使用組合管理作為IT投資管理工具投資管理工具責任義務責任義務清晰的角色清晰的角色與職責定義；與職責定義；輔以公平的輔以公平的績效考核獎績效考核獎懲辦法懲辦法聯(lián)盟聯(lián)盟確保業(yè)務與確保業(yè)務與技術的一致技術的一致性性項目控制項目控制管理與控制管理與控制同時進行的同時進行的多個項目多個項目項目管理項目管理保證每一個保證每一個項目的成功項目的成功實現(xiàn)價值實現(xiàn)價值實現(xiàn)項目價實現(xiàn)項目價值并且在企值并且在企業(yè)內部獲得業(yè)內部獲得認可認可基于戰(zhàn)略目基于戰(zhàn)略目的與依賴關的與依賴關系管理項目系管理項目組合組合組合管理組合管理業(yè)務情景分析可以量化業(yè)

16、務情景分析可以量化IT投資成投資成本與效益，并幫助企業(yè)作出恰當本與效益，并幫助企業(yè)作出恰當?shù)臎Q定的決定#3:組合管理的一項關鍵內容是好的項目控制和管理組合管理的一項關鍵內容是好的項目控制和管理項目控制和管理項目控制和管理概念設計概念設計計劃計劃開發(fā)開發(fā)驗證驗證展示展示 Go No-go Redirect Go No-go Redirect Go No-go Redirect 測試結果 客戶滿意度報告 修改計劃 服務水平協(xié)議 架構兼容性報告 確定的技術方案 測試計劃 溝通與培訓計劃 初始的項目計劃與業(yè)務情景分析 確定的項目計劃與業(yè)務情景分析，內部合同 在IT規(guī)劃基礎上的項目定義描述IT管理委員會

17、項目管理辦公室專注于核心競爭力非核心業(yè)務進行戰(zhàn)略外包獲得可以量化的企業(yè)效益全球領先企業(yè)全球領先企業(yè)#3:行業(yè)領先企業(yè)出于對加強核心競爭力和清晰的企業(yè)效益行業(yè)領先企業(yè)出于對加強核心競爭力和清晰的企業(yè)效益考慮而采用外包考慮而采用外包專業(yè)化企業(yè)專業(yè)化企業(yè)戰(zhàn)略外包戰(zhàn)略外包企業(yè)效益企業(yè)效益企業(yè)內部對核心與輔助業(yè)務活動的界限沒有戰(zhàn)略性評價IT外包決定通常沒有集中評估：沒有應用業(yè)務情景分析沒有評估企業(yè)效益的服務基準線和衡量標準普通中國企業(yè)普通中國企業(yè)比較比較#3:IT戰(zhàn)略外包實例戰(zhàn)略外包實例 IT組織組織 管理設計購買銷售制造合作伙伴合作伙伴 管理設計購買銷售制造核心競爭力核心競爭力非特色部分非特色部分 I

18、T戰(zhàn)略按業(yè)務程序配置IT資源 IT程序/項目管理企業(yè)架構戰(zhàn)略伙伴管理 IT運作（戰(zhàn)略上的）應用設計 系統(tǒng)集成軟件開發(fā) 打包執(zhí)行 IT運作(日常的)舉例Each appl i cati on requi res m ul ti pl e i nterfacesA si ngl e change m ay entai l m any m odi fi cati onsT he num ber of i nterfaces grow s l i ke the square of appl i cati ons connectedPoint-to-Point IntegrationEach appl

19、i cati on tal ks to the broker vi a standardi zed m essagesA change affects onl y a si ngl e i nterfaceSem anti c com pl exi ty has been reduced and grow s onl y l i nearl y w i th the num ber of appl i cati onsStandards Based IntegrationBrokered Point-to-Point IntegrationEach appl i cati on tal ks

20、to the broker vi a appl i cati on speci fi c m essagesA change affects onl y a si ngl e appl i cati on and the brokerWi thi n the broker,m appi ng i s sti l l poi nt-to-poi ntSem anti c com pl exi ty has been central i zed,but not el i m i nated(Joachim Frank)網(wǎng)絡網(wǎng)絡/中間件整合中間件整合對外網(wǎng)關對外網(wǎng)關傳統(tǒng)模式傳統(tǒng)模式“點對點點對點”連

21、接連接Each appl i cati o n requi res m ul ti pl e i nterfacesA si ngl e change m ay entai l m any m o di fi cati o nsT he num ber o f i nterfaces gro w s l i ke the square o f appl i cati o ns co nnectedPoint-to-P oint IntegrationEach appl i cati o n tal ks to the bro ker vi a standardi zed m essagesA

22、change affects o nl y a si ngl e i nterfaceSem anti c co m pl exi ty has been reduced and gro w s o nl y l i nearl y w i th the num ber o f appl i cati o nsStandards B ased IntegrationB rokered P oint-to-P oint IntegrationEach appl i cati o n tal ks to the bro ker vi a appl i cati o n speci fi c m e

23、ssagesA change affects o nl y a si ngl e appl i cati o n and the bro kerWi thi n the bro ker,m appi ng i s sti l l po i nt-to-po i ntSem anti c co m pl exi ty has been central i zed,but no t el i m i nated(Joachim Frank)靈活的、可擴展的架構靈活的、可擴展的架構新模式新模式#3:#3:中國中國企業(yè)面臨巨大的整合挑戰(zhàn)企業(yè)面臨巨大的整合挑戰(zhàn)#4:企業(yè)架構可以簡化復雜性并帶來更多的業(yè)務

24、效益企業(yè)架構可以簡化復雜性并帶來更多的業(yè)務效益企企業(yè)業(yè)架架構構業(yè)務業(yè)務架架構構數(shù)數(shù)據(jù)架據(jù)架構構應應用架用架構構技技術術架架構構架架構構管理模型管理模型企業(yè)技術框架應用功能模型業(yè)務流程架構業(yè)務信息架構應用架構框架業(yè)務組織模式提供企業(yè)IT藍圖整合應用和數(shù)據(jù)建立統(tǒng)一的信息技術建設原則與標準快速設計解決方案并實施減少重復和浪費減少維護費用關鍵效益關鍵效益舉例舉例#5:#5:企業(yè)必須采用以業(yè)務為導向的企業(yè)必須采用以業(yè)務為導向的ITIT績效衡量方法績效衡量方法Sources:IBM Analysis;The Strategic Enterprise IT Budget Realities,Aberdeen

25、 Group,2004衡量方法衡量方法IT職能活動職能活動 可衡量可衡量IT活動活動與業(yè)務相關的與業(yè)務相關的IT活動活動服務水平服務水平范圍范圍舉例舉例可衡量IT活動 系統(tǒng)正常運行時間 處理的交易數(shù)量 IT部門月運營成本與業(yè)務相關的IT活動 員工滿意度 客戶獲得率 庫存水平服務水平 IT預算與服務質量 系統(tǒng)響應時間 系統(tǒng)安全性能中國企業(yè)中國企業(yè)IT組織往往組織往往關注此類型績效關注此類型績效實現(xiàn)業(yè)務與技術融合實現(xiàn)業(yè)務與技術融合的企業(yè)更多關注此類的企業(yè)更多關注此類型績效型績效#5:領先的中國企業(yè)還處在試驗階段實施并不容易領先的中國企業(yè)還處在試驗階段實施并不容易 采用采用“平衡式計分卡平衡式計分卡

26、”將將IT與業(yè)務表現(xiàn)相連與業(yè)務表現(xiàn)相連 標準的關鍵業(yè)績指標標準的關鍵業(yè)績指標(KPI)服務水平協(xié)議服務水平協(xié)議 高級管理人員的支持高級管理人員的支持 舊觀念的改變舊觀念的改變 太多關鍵業(yè)績指標太多關鍵業(yè)績指標 建立績效激勵體制建立績效激勵體制 數(shù)據(jù)可用性和精確性數(shù)據(jù)可用性和精確性 新的新的IT業(yè)績衡量系統(tǒng)業(yè)績衡量系統(tǒng)實施中的挑戰(zhàn)實施中的挑戰(zhàn)議題議題 高級管理人員面臨的問題高級管理人員面臨的問題 中國中國IT支出現(xiàn)狀支出現(xiàn)狀 五個管理領域創(chuàng)造價值五個管理領域創(chuàng)造價值 戰(zhàn)略路線圖戰(zhàn)略路線圖 你準備好了嗎你準備好了嗎?ITIT戰(zhàn)略是將業(yè)務與戰(zhàn)略是將業(yè)務與ITIT融合的第一步融合的第一步1.分析與愿景

27、分析與愿景Current state analysisIT visioning&Business alignment2.策略制定策略制定Scenario development and evaluation3.建立戰(zhàn)略性路線圖建立戰(zhàn)略性路線圖Program set upProgram PortfolioInvestment analysisProgram planningGap analysisConceptual ArchitectureIT Organization業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略行業(yè)與技行業(yè)與技術趨勢術趨勢環(huán)境現(xiàn)狀環(huán)境現(xiàn)狀業(yè)務優(yōu)先級業(yè)務優(yōu)先級具體愿景具體愿景最佳實踐最佳實踐IT現(xiàn)狀現(xiàn)狀現(xiàn)

28、狀分析現(xiàn)狀分析IT愿景與業(yè)務愿景與業(yè)務協(xié)調協(xié)調IT組織組織概念上的概念上的架構架構情景分析與評估情景分析與評估差距分析差距分析項目組合項目組合投入分析投入分析項目規(guī)劃項目規(guī)劃項目啟動項目啟動牢固的牢固的ITIT戰(zhàn)略能為中國企業(yè)帶來更多益處戰(zhàn)略能為中國企業(yè)帶來更多益處戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織IT投資投資企業(yè)架構企業(yè)架構衡量標準衡量標準業(yè)務與業(yè)務與IT戰(zhàn)略之間的緊密聯(lián)系戰(zhàn)略之間的緊密聯(lián)系定義清晰的業(yè)務與定義清晰的業(yè)務與IT職責職責對對IT項目進行順序排列以產(chǎn)生最大化的業(yè)務影響項目進行順序排列以產(chǎn)生最大化的業(yè)務影響統(tǒng)一的企業(yè)統(tǒng)一的企業(yè)IT藍圖藍圖以業(yè)務為導向的以業(yè)務為導向的IT衡量標準衡量標準Agenda

29、高級管理人員面臨的問題高級管理人員面臨的問題 中國中國IT支出現(xiàn)狀支出現(xiàn)狀 五個管理領域創(chuàng)造價值五個管理領域創(chuàng)造價值 戰(zhàn)略路線圖戰(zhàn)略路線圖 你準備好了嗎你準備好了嗎?你是否做好了融合的準備你是否做好了融合的準備?融合程度測試融合程度測試?總分總分4.企業(yè)架構企業(yè)架構3.采用商業(yè)化的采用商業(yè)化的IT投資投資方法方法2.業(yè)務與業(yè)務與IT組織的融合組織的融合1.業(yè)務與業(yè)務與IT戰(zhàn)略的融合戰(zhàn)略的融合4.以業(yè)務為導向的以業(yè)務為導向的IT績效績效考核考核得分得分(5=高融合度高融合度)是是不不1234512345123451234512345“最終存活的，最終存活的，既不是最強壯的，既不是最強壯的，也不是

30、最聰明的，也不是最聰明的，而是對變化反應最快的。而是對變化反應最快的。達爾文達爾文“物種起源物種起源”Alan Beebe 謝謝 謝謝 Copyright IBM Corporation 2005來自來自 中國最大的資料庫下載中國最大的資料庫下載379、人的價值，在招收誘惑的一瞬間被決定。22.7.2022.7.20Wednesday,July 20,202210、低頭要有勇氣，抬頭要有低氣。*7/20/2022 8:33:54 PM11、人總是珍惜為得到。22.7.20*Jul-2220-Jul-2212、人亂于心，不寬余請。*Wednesday,July 20,202213、生氣是拿別人做

31、錯的事來懲罰自己。22.7.2022.7.20*July 20,202214、抱最大的希望，作最大的努力。2022年7月20日星期三*22.7.2015、一個人炫耀什么，說明他內心缺少什么。2022年7月*22.7.20*July 20,202216、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。*7/20/202217、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。*22.7.20謝謝大家謝謝大家 Copyright IBM Corporation 2005來自來自 中國最大的資料庫下載中國最大的資料庫下載389、人的價值，在招收誘惑的一瞬間被決定。22.7.2022.7.20Wednesday,July 20,20

32、2210、低頭要有勇氣，抬頭要有低氣。*7/20/2022 8:33:55 PM11、人總是珍惜為得到。22.7.20*Jul-2220-Jul-2212、人亂于心，不寬余請。*Wednesday,July 20,202213、生氣是拿別人做錯的事來懲罰自己。22.7.2022.7.20*July 20,202214、抱最大的希望，作最大的努力。2022年7月20日星期三*22.7.2015、一個人炫耀什么，說明他內心缺少什么。2022年7月*22.7.20*July 20,202216、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。*7/20/202217、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。*22.7.20謝謝大家謝謝大家