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1、常用管理工具匯總 1、 階段 步驟 主要方法 P 1、分析現(xiàn)狀，找出問題 排列圖、直方圖、控制圖 2、分析各種影響因素或原因 因果圖 3、找出主要影響因素 排列圖，相關(guān)圖 4、針對(duì)主要原因，制定措施計(jì)劃 答復(fù)“ 5W1H” 為什么制定該措施(Why)?到達(dá)什么目標(biāo)〔What〕? 在何處執(zhí)行〔Where〕？由誰負(fù)責(zé)完成〔Who〕？ 什么時(shí)間完成〔When〕？如何完成〔How〕？ D 5、執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃 排列圖、直方圖、控制圖 C 6、檢查計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果 A 7、總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn) 制定或修改工作規(guī)程、檢查規(guī)程及其它有關(guān)規(guī)章制度 8、把未解決

2、或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán) 2、5W1H——問題描述 現(xiàn)狀如何 為什么 能否改善 該怎么改善 對(duì)象〔what〕 做什么 為什么是這件事/工作 是否可以做別的 到底應(yīng)該做什么 目的(why) 什么目的 為什么是這種目的 有無別的目的 應(yīng)該是什么目的 場(chǎng)所(where) 在哪兒干 為什么在哪兒干 是否在別處干 應(yīng)該在哪兒干 時(shí)間和程序(when) 何時(shí)干 為什么在那時(shí)干 能否其他時(shí)候干 應(yīng)該什么時(shí)候干 作業(yè)員(who) 誰來干 為什么那人干 是否由其他人干 應(yīng)該由誰干 手段〔how〕 怎么干 為什么那么干 有

3、無其他方法 應(yīng)該怎么干 ” nmM? ii■? 3、流程圖〔5W1H分析法分析的四種技巧〕 取 消 就是看現(xiàn)場(chǎng)能不能排除某道工序，如果可以就取消 這道工序； 無論對(duì)何種工作、工序、動(dòng)作、布局、時(shí)間、地點(diǎn)等，都可以運(yùn) 用取消、合并、改變和簡(jiǎn)化四種技巧進(jìn)行分析，形成一個(gè)新的人、 物、場(chǎng)所結(jié)合的新概念和新方法。如下列圖所示： 合 并 就是看能不能把幾道工序合并，尤其在流水線生產(chǎn) 上合并的技巧能立竿見影地改善并提高效率。 4、頭腦風(fēng)暴 ①組織形式 參加人數(shù)一般為5?10人〔課堂教學(xué)也可以班為單位〕，最好由不同專業(yè)或不同崗位者組成；會(huì)議時(shí)間控 制在1小時(shí)

4、左右；設(shè)主持人一名，主持人只主持會(huì)議，對(duì)設(shè)想不作評(píng)論。設(shè)記錄員1?2人，要求認(rèn)真將與 會(huì)者每一設(shè)想不管好壞都完整地記錄下來。 ②會(huì)議類型 設(shè)想開發(fā)型：這是為獲取大量的設(shè)想、為課題尋找多種解題思路而召開的會(huì)議，因此，要求參與者要善于想 象，語言表達(dá)能力要強(qiáng)。設(shè)想論證型；這是為將眾多的設(shè)想歸納轉(zhuǎn)換成實(shí)用型方案召開的會(huì)議。要求與會(huì) 者善于歸納、善于分析判斷。 ③會(huì)前準(zhǔn)備 工作 會(huì)議要明確主題。會(huì)議主題提前通報(bào)給與會(huì)人員，讓與會(huì)者有一定準(zhǔn)備；選好主持人。主持人要熟悉并掌 握該技法的要點(diǎn)和操作要素，摸清主題現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)；參與者要有一定的訓(xùn)練基礎(chǔ)，懂得該會(huì)議提倡的 原則和方法； ④會(huì)議原則

5、 禁止批評(píng)和評(píng)論，也不要自謙。目標(biāo)集中，追求設(shè)想數(shù)量，越多越好。鼓勵(lì)巧妙地利用和改善他人的設(shè)想。 與會(huì)人員一律平等，各種設(shè)想全部記錄下來。主張獨(dú)立思考，不允許私下交談，以免干擾別人思維；提倡自 由發(fā)言，暢所欲言，任意思考。 ⑤會(huì)議實(shí)施 步驟 會(huì)前準(zhǔn)備：參與人、主持人和課題任務(wù)三落實(shí)，必要時(shí)可進(jìn)行柔性訓(xùn)練。設(shè)想開發(fā)：由主持人公布會(huì)議主 題并介紹與主題相關(guān)的參考情況；突破思維慣性，大膽進(jìn)行聯(lián)想；主持人控制好時(shí)間，力爭(zhēng)在有限的時(shí)間內(nèi) 獲得盡可能多的創(chuàng)意性設(shè)想 ⑥主持人技 巧 要以賞識(shí)激勵(lì)的詞句語氣和微笑點(diǎn)頭的行為語言，鼓勵(lì)與會(huì)者多出設(shè)想，如說：“對(duì)，就是這樣！ ”“太棒了！ ”“好 主意！

6、這一點(diǎn)對(duì)開闊思路很有好處！”等等；禁止使用下面的話語：“這點(diǎn)別人已說過了！ ”“實(shí)際情況會(huì)怎樣 呢？ ”“請(qǐng)解釋一下你的意思?！薄熬瓦@一點(diǎn)有用”“我不贊賞那種觀點(diǎn)?！钡?；強(qiáng)調(diào)設(shè)想的數(shù)量，比方平均3分鐘 內(nèi)要發(fā)表10個(gè)設(shè)想；遇到人人皆才窮計(jì)短出現(xiàn)暫時(shí)停滯時(shí)，可采取一些措施，如休息幾分鐘，自選休息方 法，散步、唱歌、喝水等，再進(jìn)行幾輪腦力激蕩?；虬l(fā)給每人一張與問題無關(guān)的圖畫，要求講出從圖畫中所 獲得的靈感。 5、問題的結(jié)構(gòu)冰山5WHY――挖掘問題的方法通常需要至少5個(gè)“為什么”，但5個(gè)why不是說一定就是5個(gè)，可能是1個(gè)，也可能是10都沒有抓到根原；5個(gè)為什么分析法問題 解決方法的基本步驟

7、 6、特性要因圖魚骨圖 第一部處把握現(xiàn)狀 步驟1:識(shí)別問題 在方法的第一步中，你開始了解一個(gè)可能大、模糊或復(fù)雜的問題。你掌握一些信息，但一 定沒有掌握詳細(xì)事實(shí)。問：我知道什么？ 步驟2:澄清問題 方法中接下來的步驟是澄清問題。為得到更清楚的理解，問：實(shí)際發(fā)生了什么？ 應(yīng)該 發(fā)生什么？ 步驟3:分解問題 在這一步，如果必要，將問題分解為小的、獨(dú)立的元素。關(guān)于這個(gè)問題我還知道什么？還 有其他子問題嗎？ 步驟4:查找原因要點(diǎn) 現(xiàn)在，焦點(diǎn)集中在查找問題原因的實(shí)際要點(diǎn)上。你需要追溯來了解第一手的原因要點(diǎn)。問： 我需要去哪里？我需要看什么？誰可能掌握有關(guān)問題的信息？ 步驟5:把握問題的

8、傾向 要把握問題的傾向，問：誰？哪個(gè)？什么時(shí)間？多少頻次？多大量？ 第 部 分： 原 因 調(diào) 查 步驟6:識(shí)別并確認(rèn)異常現(xiàn) 象的直接原因。 如果原因是可見的，驗(yàn)證它。如果原因是不可見的，考慮潛在原因并核實(shí)最可能的原因。 依據(jù)事實(shí)確認(rèn)直接原因。問：這個(gè)問題為什么發(fā)生？我能看見問題的直接原因嗎？ 如 果不能，我疑心什么是潛在原因呢？ 我怎么核實(shí)最可能的潛在原因呢？我怎么確認(rèn) 直接原因？ 步驟7:使用“5個(gè)為什么”調(diào) 查方法來建立一個(gè)通向根本 原因的原因/效果關(guān)系鏈。 問：處理直接原因會(huì)防止再發(fā)生嗎？如果不能，我能發(fā)現(xiàn)下一級(jí)原因嗎？ 如果不能， 我疑心什么是下一級(jí)原因呢？我怎么才能核實(shí)

9、和確認(rèn)下一級(jí)有原因呢？處理這一級(jí) 原因會(huì)防止再發(fā)生嗎？如果不能，繼續(xù)問“為什么”直到找到根本原因。在必須處理以 防止再發(fā)生的原因處停止，問：我已經(jīng)找到問題的根本原因了嗎？能通過處理這個(gè)原 因來防止再發(fā)生嗎？ 這個(gè)原因能通過以事實(shí)為依據(jù)的原因/效果關(guān)系鏈與問題聯(lián)系 起來嗎？這個(gè)鏈通過了 “因此”檢驗(yàn)了嗎？如果我再問“為什么”會(huì)進(jìn)入另一個(gè)問題 嗎？ 步驟8:采取明確的措施來 處理問題 使用臨時(shí)措施來去處異?，F(xiàn)象直到根本原因能夠被處理掉。 問：臨時(shí)措施會(huì)遏止問題直到永久解決措施能被實(shí)施嗎？ 實(shí)施糾正措施來處理根本原因以防止再發(fā)生。 問：糾正措施會(huì)防止問題發(fā)生嗎？跟蹤并核實(shí)結(jié)果。 問： 解決方

10、案有效嗎？ 我如何確認(rèn)？ 魚骨圖的三種類型 —r:- 魚骨圖基本結(jié)構(gòu) A、整理問題型魚骨圖〔各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系，對(duì)問題進(jìn)行結(jié)構(gòu)化整理〕 B、 原因型魚骨圖〔魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫〕 C、 對(duì)策型魚骨圖〔魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫〕 魚骨圖制作 制作魚骨圖分兩個(gè)步驟：分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制魚骨圖。 分析問題原因/結(jié)構(gòu) A、針對(duì)問題點(diǎn)，選擇層別方法〔如人機(jī)料法環(huán)測(cè)量等〕。B、按頭腦風(fēng)暴分別對(duì)各層別類別找出所有可能原因〔因素〕。C、將 找出的各要素進(jìn)行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系。

11、D、分析選取重要因素。E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡(jiǎn)明、意思明確。 分析要點(diǎn)：a、確定大要因〔大骨〕時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)一般從“人機(jī)料法環(huán)”著手,管理類問題一般從“人事時(shí)地物”層別，應(yīng)視具體情況決定； b、大要因必須用中性詞描述〔不說明好壞〕，中、小要因必須使用價(jià)值判斷〔如…不良〕；c、腦力激蕩時(shí)，應(yīng)盡可能多而全地找 出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。對(duì)人的原因，宜從行動(dòng)而非思想態(tài)度面著手分析；d、中要因跟 特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關(guān)系，小要因應(yīng)分析至可以直接下對(duì)策；e、如果某種原因可同時(shí)歸屬于兩種或兩種 以上因素，請(qǐng)以關(guān)聯(lián)性最強(qiáng)者為準(zhǔn)〔必要時(shí)考慮三現(xiàn)

12、主義：即現(xiàn)時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)看現(xiàn)物，通過相對(duì)條件的比較，找出相關(guān)性最強(qiáng)的要因歸 類?！砯、選取重要原因時(shí)，不要超過7項(xiàng)，且應(yīng)標(biāo)識(shí)在最未端原因； 魚骨圖使用步驟 （1）查找要解決的問題；（2）把問題寫在魚骨的頭上；（3）召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題；（4）把相同 的問題分組，在魚骨上標(biāo)出；（5）根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因；（6）拿出任何一個(gè)問題，研究為什么會(huì)產(chǎn)生這 樣的問題？ （7）針對(duì)問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個(gè)層次〔連續(xù)問五個(gè)問題〕；（8）當(dāng)深入到第五個(gè)層次后，認(rèn)為無法繼 續(xù)進(jìn)行時(shí)，列出這些問題的原因，而后列出至少20個(gè)解決方法。 案例一：利用

13、魚骨圖對(duì)某煉油廠市場(chǎng)營(yíng)銷問題的分析 [mar j 下一步的工作是找出產(chǎn)生問題的主要原因，為此可以根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查的數(shù)據(jù)，計(jì)算出每種原因或相關(guān)因素在產(chǎn)生問題過程中所占 的比重，以百分?jǐn)?shù)表示。例如，通過計(jì)算發(fā)現(xiàn)，“營(yíng)銷人員數(shù)量少”，在產(chǎn)生問題過程中所占比重為35%，“廣告宣傳差”為18%， “小包裝少”為25%，三者在產(chǎn)生問題過程中共占78%的比重，可以被認(rèn)為是導(dǎo)致該煉油廠產(chǎn)品市場(chǎng)份額少的主要原因。如果我們針 對(duì)這三大因素提出改良方案，就可以解決整個(gè)問題的 78%。該案例也反映了“20:80原則”，即根據(jù)經(jīng)驗(yàn)規(guī)律，20%的原因往往產(chǎn)生 80%的問題，如果由于條件限制，不能 100%解決問題

14、，只要抓住占全部原因 20%，就能夠取得 80%解決問題的成效。 7、甘特圖：繪制甘特圖的步驟 1.明確項(xiàng)目牽涉到的各項(xiàng)活動(dòng)、項(xiàng)目。內(nèi)容包括項(xiàng)目名稱〔包括順序〕、開始時(shí)間、工期，任務(wù)類型〔依賴/決定性〕和依賴于 哪一項(xiàng)任務(wù)。 2.創(chuàng)建甘特圖草圖。將所有的項(xiàng)目按照開始時(shí)間、工期標(biāo)注到甘特圖上。 3.確定項(xiàng)目活動(dòng)依賴關(guān)系及時(shí)序進(jìn)度。使用 草圖，并且按照項(xiàng)目的類型將項(xiàng)目聯(lián)系起來，并且安排。 此步驟將保證在未來計(jì)劃有所調(diào)整的情況下，各項(xiàng)活動(dòng)仍然能夠按照正確 的時(shí)序進(jìn)行。同時(shí)，對(duì)于進(jìn)度表上的不可預(yù)知事件要安排適當(dāng)?shù)母辉r(shí)間〔Slack Time〕。但是，富裕時(shí)間不適用于關(guān)鍵性任務(wù)， 因?yàn)樽鳛殛P(guān)鍵性路

15、徑的一部分，它們的時(shí)序進(jìn)度對(duì)整個(gè)項(xiàng)目至關(guān)重要。 4.計(jì)算單項(xiàng)活動(dòng)任務(wù)的工時(shí)量。 5.確定活動(dòng)任務(wù)的執(zhí)行人 員及適時(shí)按需調(diào)整工時(shí)。 6.計(jì)算整個(gè)項(xiàng)目時(shí)間 8、KPI KPI的應(yīng)用分析 在實(shí)際工作過程中如何應(yīng)用 KPI 來改良我們的工作，防止產(chǎn)生建立 KPI 與應(yīng)用 KPI 脫節(jié)現(xiàn)象？ （一） KPI是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo) 1、KPI 是反映一個(gè)部門或職工關(guān)鍵業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，即衡量業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)的多少，從另一個(gè)角度看，是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。 2、公司階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同，相應(yīng)各個(gè)部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績(jī)的衡量上重點(diǎn)也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績(jī) 指標(biāo)KP

16、I存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。3、涉及到職位的職工業(yè)績(jī)指標(biāo)不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部 門 KPI 就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對(duì)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有奉獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。 4、一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個(gè)人的 工作重點(diǎn)也就是清楚的，即每個(gè)人對(duì)所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)也就十分清楚了，防止了一些無效的，對(duì)目標(biāo)達(dá)成沒 有意義的工作。5、部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI。這樣保證每個(gè)職位都朝公司 要求

17、的總體目標(biāo)發(fā)展。 〔二〕績(jī)效考核與績(jī)效改良 1、績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī) 效改良，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改良的考核重點(diǎn)是問題的解決及方法的改良，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改良。 2、績(jī)效管理最重要的是讓 職工明白公司對(duì)他的要求是什么，他將如何開展工作和改良工作；主管也要清楚公司對(duì)他的要求，對(duì)他所在部門的要求，即了解部 門的KPI是什么，同時(shí)主管要了解職工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配工作和制定目標(biāo)。（三［通過KPI的討論，通過溝通，明確 部門目標(biāo)與職工目標(biāo)的一致性 ：經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄職工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，保證 目標(biāo)達(dá)成的一致

18、性，這比考核本身更重要。 〔四〕評(píng)價(jià)職工的績(jī)效改良情況及績(jī)效結(jié)果， KPI 是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、 數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù) ；〔五〕定量的 KPI 可以通過數(shù)據(jù)來表達(dá)，定性的 KPI 則需通過對(duì)事實(shí)的描述來表達(dá)階段性績(jī)效改良考核的過程； 9、目標(biāo)管理 一個(gè)優(yōu)秀的目標(biāo)管理體系要解決好以下8個(gè)問題： 1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心問題、項(xiàng)目名稱。 2、到達(dá)什么程度？到 達(dá)的質(zhì)、量、狀態(tài)。 3、誰來完成目標(biāo)？負(fù)責(zé)人與參與人。 4、何時(shí)完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表。 5、怎么辦？應(yīng)采取 的措施、手段、方法。 6、如何保證？應(yīng)給予的資源配備和授權(quán)。 7、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？對(duì)成果的檢查、評(píng)價(jià)

19、。 8、如何對(duì)待 完成情況？與獎(jiǎng)懲安排的掛鉤、進(jìn)入下一輪目標(biāo)管理循環(huán)。 制定目標(biāo)的七個(gè)步驟：第一步，理解公司的整體目標(biāo)是什么。第二步，制定符合SMART原則的目標(biāo)。第三步，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是 否與上司目標(biāo)一致。 前三步，大部分中層管理者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問題才剛剛開始。 第四步， 確認(rèn)可能碰到的問題，以及完成目標(biāo)所需的資源。 第五步，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)。 第六步，制定目標(biāo)的時(shí)候，一定要 和相關(guān)部門提前溝通。 第七步，防止目標(biāo)滯留在中層不往下分解。 10、工作改善 （1）、可進(jìn)行改善的工作有：成本，工作量，永續(xù)性，人數(shù)，熟練度，進(jìn)度，工作品質(zhì)，浪費(fèi)，危險(xiǎn)性，疲勞

20、，環(huán)境； （2）、7 種浪費(fèi)：動(dòng)作，不良修正，制造過多，加工過剩，搬運(yùn)，在庫(kù)量過多，等待； （3）、改善的方向：制造更多的產(chǎn)品/項(xiàng)目，制造更受歡送的品質(zhì)，更低廉的成本，更短的周期，安全的工作環(huán)境，高昂的士氣； （4）、工作改善四階段：工作分解〔5W1H〕一作業(yè)分析〔材料，布置，機(jī)械，動(dòng)作，設(shè)備與工具，安全，設(shè)計(jì)，整理整頓〕一創(chuàng) 造對(duì)策〔刪除，合并，調(diào)整，簡(jiǎn)化，借助〕—實(shí)施新方法〔上司，部下，協(xié)助部門〕； （ 5）、工作改善的程序：發(fā)現(xiàn)問題—選定題目—現(xiàn)狀分析—研究對(duì)策—擬出方案—實(shí)施追蹤—效果確認(rèn)—效果穩(wěn)固 11、QCC QCC輔導(dǎo)流程模式及主要輸出內(nèi)容 1、組圈 〔1〕根據(jù)同

21、一部門或工作性質(zhì)相關(guān)聯(lián)、同一班次之原則，組成品管圈?！?〕選出圈長(zhǎng)。〔3〕由圈長(zhǎng)主持圈會(huì)， 并確定一名記錄員，擔(dān)任圈會(huì)記錄工作。 〔4〕以民主方式?jīng)Q定圈名、圈徽?！?〕圈長(zhǎng)填寫“品管圈活動(dòng)組 圈登記表”，成立品管圈，并向QCC推動(dòng)委員會(huì)申請(qǐng)注冊(cè)登記備案。 2、活動(dòng) 主題選 定，制定 活動(dòng)計(jì) 劃 〔1〕每期品管圈活動(dòng)，必須圍繞一個(gè)明確的活動(dòng)主題進(jìn)行，結(jié)合部門工作目標(biāo)，從品質(zhì)、成本、效率、交期、安 全、服務(wù)、管理等方面，每人提出2~3個(gè)問題點(diǎn)，并列出問題點(diǎn)一覽表。 〔2〕以民主投票方式產(chǎn)生活動(dòng)主題， 主題的選定以品管圈活動(dòng)在3個(gè)月左右能解決為原則。 〔3〕提出選取理由，討論并定案。 〔4

22、〕制定活 動(dòng)計(jì)劃及進(jìn)度表，并決定適合每一個(gè)圈員的職責(zé)和工作分工。 〔5〕主題決定后要呈報(bào)部門直接主管/經(jīng)理審 核，批準(zhǔn)后方能成為正式的品管圈活動(dòng)主題。 〔6〕活動(dòng)計(jì)劃表交QCC推行委員會(huì)備案存檔。 〔7〕本階 段推薦使用腦力激蕩法和甘特圖。 3、目標(biāo) 設(shè)定 〔1〕明確目標(biāo)值并和主題一致，目標(biāo)值盡量要量化。 〔2〕不要設(shè)定太多的目標(biāo)值，最好是一個(gè)，最多不超 過兩個(gè)。 〔3〕目標(biāo)值應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，不能太高也不能太低，既有挑戰(zhàn)性，又有可行性。 〔4〕對(duì)目標(biāo)進(jìn)行可行性分析。 4、現(xiàn)狀 調(diào)查，數(shù) 據(jù)收集 〔1〕根據(jù)上次的特性要因圖〔或圍繞選定的主題，通過圈會(huì)〕，設(shè)計(jì)適合本圈現(xiàn)場(chǎng)需要的、

23、易于數(shù)據(jù)收集、整理 的查檢表。 〔2〕決定收集數(shù)據(jù)的周期、收集時(shí)間、收集方式、記錄方式及責(zé)任人。 〔3〕圈會(huì)結(jié)束后， 各責(zé)任人員即應(yīng)依照圈會(huì)所決定的方式，開始收集數(shù)據(jù)。 〔4〕數(shù)據(jù)一定要真實(shí)，不得經(jīng)過人為修飾和造假。 〔5〕本階段使用查檢表。 5、數(shù)據(jù) 收集整 理 〔1〕對(duì)上次圈會(huì)后收集數(shù)據(jù)過程中所發(fā)生的困難點(diǎn)，全員檢討，并提出解決方法。 〔2〕檢討上次圈會(huì)后設(shè) 計(jì)的查檢表，如需要，加以補(bǔ)充或修改，使數(shù)據(jù)更能順利收集，重新收集數(shù)據(jù)。 〔3〕如無前兩點(diǎn)困難，則圈 長(zhǎng)落實(shí)責(zé)任人及時(shí)收集數(shù)據(jù)，使用QC手法，從各個(gè)角度去層別，作成柏拉圖形式直觀反映，找出影響問題點(diǎn)的關(guān) 鍵項(xiàng)目。 〔4〕本階

24、段可根據(jù)需要使用適當(dāng)之QC手法，如柏拉圖、直方圖等。 6、原因 分析 〔1〕在圈會(huì)上確認(rèn)每一關(guān)鍵項(xiàng)目。〔2〕針對(duì)選定的每一關(guān)鍵項(xiàng)目，運(yùn)用腦力激蕩法展開特性要因分析。 〔3〕 找出影響的主要因素，主要因素要求具體、明確、且便于制定改善對(duì)策?！?〕會(huì)后落實(shí)責(zé)任人對(duì)主要因素進(jìn)行 驗(yàn)證、確認(rèn)。 〔5〕對(duì)于重要原因以分工方式，決定各圈員負(fù)責(zé)研究、觀察、分析，提出對(duì)策設(shè)想并于下次圈 會(huì)時(shí)提出報(bào)告。 〔6〕本階段使用腦力激蕩法和特性要因法。 7、對(duì)策 制定及 審批 〔1〕根據(jù)上次圈會(huì)把握重要原因和實(shí)際觀察、分析、研究的結(jié)果，按分工的方式，將所得之對(duì)策一一提出討論， 除了責(zé)任人的方案設(shè)想外，以集

25、思廣益的方式，吸收好的意見。〔2〕根據(jù)上述的討論獲得對(duì)策方案后，讓圈員分 工整理成詳細(xì)具體的方案。 〔3〕對(duì)所制定的具體對(duì)策方案進(jìn)行分析，制定實(shí)施計(jì)劃，并在圈會(huì)上討論，交換 意見，定出具體的步驟、目標(biāo)、日程和負(fù)責(zé)人，注明提案人。 〔4〕圈長(zhǎng)要求圈員根據(jù)討論結(jié)果，以合理化建 議的形式提出具體的改善設(shè)想。 〔5〕圈長(zhǎng)將對(duì)策實(shí)施計(jì)劃及合理化建議報(bào)部門主管/經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施〔合理 化建議實(shí)施績(jī)效不參加合理化建議獎(jiǎng)的評(píng)選，而直接參加品管圈成果評(píng)獎(jiǎng)〕。 〔6〕如對(duì)策需涉及圈外人員， 一般會(huì)邀請(qǐng)他們來參加此次圈會(huì)，共同商量對(duì)策方法和實(shí)施進(jìn)度。 〔7〕本階段使用愚巧法、腦力激蕩法、系 統(tǒng)圖法。

26、8、對(duì)策 實(shí)施及 檢討 〔1〕對(duì)所實(shí)施的對(duì)策，由各圈員就本身負(fù)責(zé)工作作出報(bào)告，順利者給予獎(jiǎng)勵(lì)，有困難者加以分析并提出改良方案 和修改計(jì)劃。 〔2〕對(duì)前幾次圈會(huì)做整體性的自主查檢，尤其對(duì)數(shù)據(jù)收集、實(shí)施對(duì)策、圈員向心力、熱心度等， 必須全盤分析并提出改善方案。 〔3〕各圈員對(duì)所提出對(duì)策的改善進(jìn)度進(jìn)行反饋，并收集改善后的數(shù)據(jù)。 9、效果 確認(rèn) 〔1〕效果確認(rèn)分為總體效果及單獨(dú)效果。 〔2〕每一個(gè)對(duì)策實(shí)施的單獨(dú)效果，通過護(hù)理化建議管理程序驗(yàn)證， 由圈長(zhǎng)最后總結(jié)編制成合理化建議實(shí)施績(jī)效報(bào)告書，進(jìn)行效果確認(rèn)。 〔3〕對(duì)無效的對(duì)策需開會(huì)研討決定取消 或重新提出新的對(duì)策。 〔4〕總體效果將根據(jù)已

27、實(shí)施改善對(duì)策的數(shù)據(jù)，使用QCC工具〔總推移圖及層別推移圖〕 用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來判斷。改善的經(jīng)濟(jì)價(jià)值盡量以每年為單位，換算成具體的數(shù)值。 〔5〕圈會(huì)后應(yīng)把所繪制的總推 移圖張貼到現(xiàn)場(chǎng)，并把每天的實(shí)績(jī)打點(diǎn)到推移圖上?！?〕本階段可使用檢查表、推移圖、層別圖、柏拉圖等。 10、標(biāo)準(zhǔn) 化 〔1〕為使對(duì)策效果能長(zhǎng)期穩(wěn)定的維持，標(biāo)準(zhǔn)化是品管圈改善歷程的重要步驟。 〔2〕把品管圈有效對(duì)策納入 公司或部門標(biāo)準(zhǔn)化體系中。 11、成果 資料整 理〔成果 比較〕 〔1〕計(jì)算各種有形成果，并換算成金額表示。 〔2〕制作成果比較的圖表，主要以柏拉圖金額差表示。 〔3〕 列出各圈員這幾次圈會(huì)以來所獲得的無形

28、成果，并做改善前、改善后的比較，可能的話，以雷達(dá)圖方式表示。 〔4〕 將本期活動(dòng)成果資料整理編制成“品管圈活動(dòng)成果報(bào)告書”。 〔5〕本階段可使用柏拉圖、雷達(dá)圖等。 12、活動(dòng) 總結(jié)及 下一步 打算 〔1〕任何改善都不可能是十全十美的、一次解決所有的問題，總還存在不足之處，找出不足之處，才能更上一各 臺(tái)階。 〔2〕老問題解決了，新問題又來了，所以問題改善沒有終點(diǎn)。 〔3〕按PDCA循環(huán)，品質(zhì)需要持續(xù) 改善，所以每完成一次PDCA循環(huán)后，就應(yīng)考慮下一步計(jì)劃，制定新的目標(biāo)，開始新的PDCA改善循環(huán)。 13、成 果發(fā)表 〔1〕對(duì)本圈的“成果報(bào)告書”再做一次總檢討，有全體圈員提出應(yīng)補(bǔ)充或強(qiáng)

29、調(diào)部分，并最后定案。 〔2〕依 照“成果報(bào)告書”，以分工方式，依各人專長(zhǎng)，分給全體圈員，制作各類圖表。 〔3〕圖表做成后，由圈長(zhǎng)或 推選發(fā)言人上臺(tái)發(fā)言，并進(jìn)行討論交流。 〔4〕準(zhǔn)備參加全公司品管圈發(fā)表會(huì)。 工作階段 M扁 工作項(xiàng)目 工作箝0出 1 QCC 4^1^隹斤 診斷報(bào)告 惟備階段 z 品営 顧扌哇疔禿丘1會(huì) 品酋圄話動(dòng)卓程： 經(jīng)諫推養(yǎng)會(huì)容單 3 荃 帀出 培ijll 詼1 口日匚七大手 謹(jǐn)劃訓(xùn) 紙計(jì)方謹(jǐn)培訓(xùn) 4 品皆圈選題理由 選題檢古表 S 品苦圄諜題選走 課題的決定 & 品皆圏注登記 電匚品百圏登詬羨 T

30、 見任樣E十戈11 術(shù)動(dòng)1■十盤J翟 萼仕“2*不才品僅］ 曰 現(xiàn)伏說1杳表?排列圉 g 目桁值設(shè)定 目標(biāo)# 口拉圉r目桁亙方圉 實(shí)施階段 1O 宴因紺斤 11 雯因驗(yàn)證 要因驗(yàn)證好析読1■十羨 12 tr毘對(duì)集措施護(hù)」丄一作誑廈 闔茱次屜計(jì)劃表 13 對(duì)策諛仃，栓討對(duì)茉 對(duì) 策驗(yàn)證 分祈 統(tǒng)i?十 賽 1 ￡ 空SS計(jì)劃 艮過 程:錄 IS 杜會(huì)越益.疑濟(jì)迫曲翁結(jié)少析 i& 制1修訂岸業(yè)標(biāo)惟、扌去攙規(guī)范 IT 總結(jié)豆令后打曾 ［療留1司■題的摒岀 19 QCC品百圏活動(dòng)13

31、錄痢匚整 經(jīng)誼■沱錄、第iJ畑錄、改無楷 軸容頊原倚己錄- 13 □匚匸品營(yíng)圈威杲報(bào)皆/■詭立 zo 魚表用槎毛片 12、 高效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)原則 (1) 、清晰共同目標(biāo)；〔2〕、恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)；〔3〕、相關(guān)技能〔技能互補(bǔ)，相互學(xué)習(xí)，持續(xù)學(xué)習(xí)〕； (4)、有效的組織結(jié)構(gòu)；〔5〕、培養(yǎng)相互信任精神；〔6〕、一致的承諾；〔7〕、開放的溝通； 〔8〕、分享成果〔QCDMS，評(píng)估和激勵(lì)，分享、〔9、外部支持〔目標(biāo)分享，讓外部認(rèn)同，不斷溝通〕 13、 執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者需要做的7件事 (1) 、了解你的企業(yè)和職工〔是否參與公司的運(yùn)營(yíng)一是否了解公司真實(shí)情況和職工心理一是否問一些尖銳的

32、問題，迫使手下思考并 探索答案〕； (2) 、堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)；〔3、樹立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序〔頭腦風(fēng)暴+魚骨圖〕； 〔4、跟進(jìn)〔走動(dòng)管理〕； 〔5、 對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行激勵(lì)； 〔6、提高職工的能力和素質(zhì)〔是否常把自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者一是否把與下屬的見面看成一次次的指導(dǎo)時(shí)機(jī)一是 否仔細(xì)觀察1個(gè)人的行為，并提供具體有用的反饋、〔7、了解自己〔是否容忍相左意見一注意公司倫理超越自己情緒一是否姑息 很差職工〕； 14、 猴子管理法 職工在處理它與上司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性：①等著被叫去做；②問應(yīng)該做什么；③提出建議，然后采取最終行動(dòng)；④ 采取行動(dòng)，但馬上提出建議

33、；⑤自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào) (1) 、執(zhí)行的第一要點(diǎn)：猴子在下屬肩上〔消除1級(jí)和2級(jí)，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成工作的方法”，減少受下屬制約 的時(shí)間，增加自己支配的時(shí)間〕； (2) 、執(zhí)行的第二要點(diǎn)：讓職工照顧好自己的猴子〔利用增加的自由支配時(shí)間確保各個(gè)下屬確實(shí)具有積極性〕； 高〈重要性程 (3) 、執(zhí)行的第三要點(diǎn)：千萬別忘猴子哪來〔第一步：與上級(jí)一起明確你的職責(zé)；第二步：與下級(jí)一起討論職責(zé)的意義；第三步： 制定書面計(jì)劃一甘特圖〕 (4) 、執(zhí)行的第四要點(diǎn)：讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng) (5) 、執(zhí)行的第五要點(diǎn)：做重要而不緊急才不累死 (6) 、執(zhí)行的第六要點(diǎn)：猴子也需要快樂；

34、 (7) 、執(zhí)行的第七要點(diǎn)：檢查與指導(dǎo)能讓猴子進(jìn)化一一PDCA循環(huán) 15、高效激勵(lì)部屬的八項(xiàng)原則 〔1〕、設(shè)定具體恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)；〔2〕、對(duì)完成既定目標(biāo)的職工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；〔3〕、讓職工事前知道獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)所在；〔4〕、讓職工事先 明確什么行為會(huì)被懲罰；〔5〕、肯定職工及其工作的價(jià)值；〔6〕、鼓勵(lì)職工積極參與部門管理；〔7〕、為職工提供一份挑戰(zhàn)性的工作； 〔8〕、快樂進(jìn)化與痛苦進(jìn)化同步 16、店長(zhǎng)管理的基本原則 1〕、職工管理；〔2〕、 101%客戶滿意；〔3〕、以服務(wù)的精神對(duì)待職工；〔4〕、專業(yè)的精神面貌；〔5〕、責(zé)任心；〔6〕、關(guān)注指標(biāo)； 17、盈利店面管理與實(shí)務(wù) ( 1)、把握盈利店面四大空間；〔產(chǎn)品，導(dǎo)購(gòu)，顧客，形象〕 (2) 、不要鉆進(jìn)制度管理的“死胡同”； (3) 、輔導(dǎo)與教育下屬是店長(zhǎng)的重要職責(zé)； ( 4)、“管”好老板與管好下屬同樣重要； ( 5)、做好店面診斷與提升；〔進(jìn)店數(shù)，帶客數(shù)，簽單率，就坐率，回頭率，留店率〕 18、輔導(dǎo)與教育部屬的四個(gè)階段 〔1〕、讓學(xué)員做好準(zhǔn)備；〔2〕、示范；〔3〕、讓他試做；〔4〕、教導(dǎo)后指導(dǎo)