《國(guó)際經(jīng)理人任用管理培訓(xùn)課件》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《國(guó)際經(jīng)理人任用管理培訓(xùn)課件（40頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、按一下以編輯母片標(biāo)題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,*,國(guó)際經(jīng)理人任用管理,1,第一節(jié),國(guó)際經(jīng)理人的任用策略,2,一、國(guó)際人才的任用來(lái)源,圖,9-1,國(guó)際人才的任用來(lái)源,資料來(lái)源：,Briscoe,Dennis R.,（,1995,）,.International human resource management.p.46.,3,一、國(guó)際人才的任用來(lái)源,表,9-1,國(guó)際企業(yè)的員工來(lái)源,資料來(lái)源：,Briscoe,Dennis R.,（,1995,）,.International human resource management.p.67.,4,二、國(guó)際人才的

2、任用方式,殖民法（,colonial approach,）：,所有關(guān)鍵職務(wù)皆由母國(guó)籍的經(jīng)理人來(lái)?yè)?dān)任。,保護(hù)法（,protectorates approach,）：,將海外分公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)完全授權(quán)地主國(guó)經(jīng)理人。,聯(lián)邦法（,federal approach,）：,此法為全球選才，唯才是用，無(wú)論任何國(guó)籍，任用最適當(dāng)?shù)娜瞬排渲渺妒澜缂?jí)各地的職務(wù)上。,5,二、國(guó)際人才的任用方式,6,三、國(guó)際企業(yè)任用管理型態(tài),母國(guó)中心式（,Ethnocentric,）：,此種任用方式，係將海外子公司的重要職位均由母公司派外人員擔(dān)任。,多國(guó)中心式（,Polycentric,）：,此種任用方式，係將海外子公司的重要職位由駐在國(guó)

3、人員擔(dān)任。,區(qū)域中心式（,Regiocentric,）：,此種任用方式是以區(qū)域?yàn)橹行模ㄈ鐨W洲、美洲、亞洲等），母公司會(huì)基於企業(yè)策略和產(chǎn)品策略，將子公司經(jīng)理人在特定區(qū)域間跨國(guó)調(diào)動(dòng)。,全球中心式（,Geocentric,）：,此種任用方式，係任用不分國(guó)籍，只要能力足夠即可擔(dān)任重要職位。,7,第二節(jié),國(guó)際經(jīng)理人任用的決定因素,8,一、派遣駐外經(jīng)理人的決定因素,(,一,),經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)的考量,表,9-2,國(guó)際人才任用來(lái)源的比較分析,9,一、派遣駐外經(jīng)理人的決定因素,(,二,),國(guó)際人才培育的考量,培育未來(lái)經(jīng)理人與高階主管,(,三,),策略性控制需求,公司的傳譯者,：即透過(guò)參與子公司決策來(lái)達(dá)成傳述母公司政策

4、與策略的功能。,管理風(fēng)格的傳譯者,：即對(duì)當(dāng)?shù)貛植渴┮员匾?xùn)練，使其行為模式能符合母公司政策與程序。,文化的傳譯者,：即做好內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)，使母公司文化和子公司文化間的差異性減至最低。尤其是母公司與子公司的文化差異大時(shí)，愈需要這項(xiàng)任務(wù)的角色。,政治風(fēng)險(xiǎn)的考量,：政治風(fēng)險(xiǎn)大的國(guó)家，會(huì)產(chǎn)生大量不確定性的問(wèn)題。,組織複雜度的因素,：母公司為了促進(jìn)與高複雜度子公司的溝通與控制，將會(huì)增加其駐外人員的比例。,10,二、任用本地經(jīng)理人的決定因素,(,一,),母公司國(guó)籍別,表,9-4,各國(guó)國(guó)際企業(yè)任用本土高階主管比較,11,二、任用本地經(jīng)理人的決定因素,(,二,),產(chǎn)業(yè)別,表,9-5,不同產(chǎn)業(yè)的本土經(jīng)理人任

5、用比較,12,二、任用本地經(jīng)理人的決定因素,(,三,),子公司國(guó)籍別,表,9-6,子公司國(guó)籍別的本土經(jīng)理人任用比較,13,二、任用本地經(jīng)理人的決定因素,(,四,),與本土機(jī)構(gòu)相依,當(dāng)此情況，其對(duì)本土人才的重用程度將提昇，因此，當(dāng)?shù)厝斡脤⒓訌?qiáng)。,(,五,),文化差異,文化差異將帶來(lái)當(dāng)?shù)厝斡玫脑黾印?(,六,),本土市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度,競(jìng)爭(zhēng)程度越高的國(guó)家，海外派遣人員的比例會(huì)越小。,(,七,),用人成本,為了避免浪費(fèi)，國(guó)際企業(yè)在用人上必須考量本土人才的任用。,14,第三節(jié),駐外經(jīng)理人的甄選,15,一、駐外經(jīng)理人應(yīng)具備的能力二、駐外人員的甄選準(zhǔn)則,表,9-7,國(guó)際經(jīng)理人應(yīng)具備之能力構(gòu)面,16,三、家庭的重

6、要性,配偶對(duì)於海外派遣看法與配偶的適應(yīng)有相關(guān)。,配偶的海外適應(yīng)與派遣人員的是應(yīng)成正相關(guān)，且會(huì)影響派遣人員是否繼續(xù)停留在海外。,海外派遣提前回國(guó)所需的成本非常的高，因此，在派遣之前需謹(jǐn)慎的注意其配偶對(duì)於海外派遣的看法。,17,三、家庭的重要性,有能力擔(dān)任外派工作,有能力適應(yīng),良好的家庭狀況,派任適當(dāng)?shù)耐馀扇藛T,具備溝通能力,具建立關(guān)係能力,家眷有意願(yuàn)居住國(guó)外,家眷的適應(yīng)力,穩(wěn)定的婚姻,知覺(jué)技巧與彈性,語(yǔ)言能力,願(yuàn)意使用地主國(guó)的語(yǔ)言,使用非語(yǔ)言溝通方式之能力,人際技巧,發(fā)展關(guān)係,技術(shù)能力,對(duì)模糊狀況的容忍度,富彈性的行為,文化適應(yīng)力,增強(qiáng)替代,有能力減輕壓力,資料來(lái)源：,Fisher,C.D.,S

7、hoenfeldt,L.F.,&Shaw,J.B.,（,1993,）,Human resource management(2nd ed.),Boston:Houghton Mifflin.,圖,9-2,派外人員遴選模式,18,三、家庭的重要性,19,海外派遣甄選的要素,個(gè)人因素,(PERSONAL CHARACTERISTICS),一般美國(guó)多國(guó)企業(yè)公認(rèn)較容易在海外任職中失敗的理由,(,依重要程度排列,),：,管理人員的配偶無(wú)法適應(yīng)異國(guó)物質(zhì)上或文化上的環(huán)境。,管理人員無(wú)法適應(yīng)異國(guó)物質(zhì)上或文化上的環(huán)境。,其他的家庭問(wèn)題。,管理人員人格或情感不成熟。,管理人員能力不足。,管理人員缺乏出國(guó)動(dòng)機(jī)。,20

8、,海外派遣甄選的要素,從上面的理由不難聯(lián)想一個(gè)人在任職海外要獲得成功，至少要有下列的條件：,整個(gè)家庭的支持,(,尤其是配偶的支持,),適應(yīng)能力,人格的成熟,語(yǔ)言及溝通技巧,智慧及進(jìn)取心,外交手腕,21,圖,9-4,派外人員甄選決策流程圖,22,如何以,HRM,的政策和實(shí)行來(lái)增強(qiáng)外派者任務(wù)的有效性,透過(guò)選擇：,強(qiáng)調(diào)文化敏感性唯一關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)：,評(píng)估派遣海外者的候選員工的背景，可透過(guò)深度訪談於候選員工、同儕和部屬,建立遴選委員會(huì)：,透過(guò)有海外工作,4,5,年經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人所組成,遴選有先前國(guó)際經(jīng)驗(yàn)者：,雇用海外初生的本國(guó)裔者視為海外派遣人員：,透過(guò)這些新成員在地主國(guó)的經(jīng)驗(yàn)反映在這些新進(jìn)員工的空白記錄

9、上，以累積對(duì)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)驗(yàn),審查候選員工的家庭狀況,23,駐外人員可能面臨的問(wèn)題,據(jù)統(tǒng)計(jì)大約有,20,的駐外人員未能做完任期而提前返國(guó)。,即使能熬到任期結(jié)束，處?kù)稛o(wú)效率的工作、不愉快的社交生活、甚至瀕臨婚姻破裂狀態(tài)中的例子並不在少數(shù)。,Cultural Shock,是主要原因，其影響有生理層面的性傾向的改變（,Change in sexual drive,）、飲食睡眠習(xí)慣的不適應(yīng)、及心理層面的群眾疏離感、意志消沈、對(duì)工作缺乏衝勁、對(duì)家人缺乏耐心等。,任後將面臨另一次的,Cultural Shock,任後駐外經(jīng)驗(yàn)不受重視，新職位權(quán)力小、自主性低且待遇較差，更糟的是，約有近四分之一的駐外人員回任後無(wú)適

10、當(dāng)?shù)穆毼缓凸ぷ骺勺觥?24,一、企業(yè)的海外派遣策略和做法,海外派遣的策略重要性,與企業(yè)人力資源策略的整合程度,資深管理人駐外經(jīng)歷普遍程度,績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的信度如何？,駐外人員的挑選、訓(xùn)練及支援系統(tǒng)的制度化程度,25,二、企業(yè)的海外派遣策略和做法之一海外派遣的策略重要性,外放是升遷的跳板嗎？,企業(yè)裡的頭頭是否將海外擴(kuò)張視為企業(yè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵策略？,派駐單位是屬於波士頓顧問(wèn)團(tuán),(BCG),策略性事業(yè)單位,(SBU),分類中的,金牛,(cash cow),、明日之星,(star),、芻狗,(dog),或是問(wèn)題產(chǎn)業(yè),(question-mark),？,可否提昇個(gè)人在企業(yè)內(nèi)的能見(jiàn)度？,如果你是菜鳥(niǎo)，除了閱

11、讀公司資料看看財(cái)務(wù)報(bào)表外，不妨多向過(guò)來(lái)人請(qǐng)教，總之，在搞清楚一切狀況前，別急著答應(yīng)。,26,三、企業(yè)的海外派遣策略和做法之二與人力資源策略的整合程度,各企業(yè)的人力資源政策與其企業(yè)的策略規(guī)劃整合程度皆不相同,從海外派遣,前置作業(yè)時(shí)間的長(zhǎng)短,來(lái)判斷該企業(yè)的人力資源策略規(guī)劃的制度化程度,前置作業(yè)時(shí)間若僅有短短幾天、或一兩個(gè)月者，顯示該企業(yè)並無(wú)一套長(zhǎng)遠(yuǎn)的國(guó)際性人力資源策略，且對(duì)海外市場(chǎng)並很不重視；或者是通常皆需一段時(shí)間來(lái)做規(guī)劃的，卻臨時(shí)像救火般急著要趕鴨子上架者，這類海外派遣對(duì)個(gè)人的工作生涯並無(wú)幫助。,不仿向一些提前回任的駐外人員多方打聽(tīng)，是工作因素還是家庭因素、是長(zhǎng)期問(wèn)題還是突發(fā)事件、或是當(dāng)?shù)氐恼?/p>

12、因素造成其提前回任的原因，對(duì)照自己比較看看，,他都不行，我行嗎？,以供做決定的參考。,27,四、企業(yè)的海外派遣策略和做法之三資深經(jīng)理人駐外經(jīng)驗(yàn)普遍程度,由資深管理人駐外經(jīng)驗(yàn)的普遍性透視駐外經(jīng)歷在該企業(yè)之重要性,駐外經(jīng)歷的價(jià)值與駐在國(guó)及擔(dān)任職務(wù)有其相關(guān)性，有必要去了解資深經(jīng)理人的海外經(jīng)歷底細(xì),現(xiàn)時(shí)，有超過(guò)三分之二的美國(guó)企業(yè)的資深經(jīng)理人並無(wú)駐外經(jīng)驗(yàn),不可忽視未來(lái)企業(yè)國(guó)際化及擴(kuò)展全球市場(chǎng)的趨勢(shì),28,五、企業(yè)的海外派遣策略和做法之四績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的信度如何？,海外工作的績(jī)效評(píng)估並不容易，標(biāo)準(zhǔn)不易訂定,一些通用的評(píng)估指標(biāo)有,投資報(bào)酬率,(ROI),、現(xiàn)金流量,(CF),、市場(chǎng)佔(zhàn)有率,(MS),等，並不見(jiàn)

13、得能一體適用。,許多當(dāng)?shù)氐耐馍償?shù)難以控制下，地區(qū)主管仍要負(fù)起績(jī)效好壞主要之責(zé),上任前需先了解績(jī)效評(píng)估的作業(yè)內(nèi)容，例如評(píng)估人有哪些？評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是什麼？評(píng)估結(jié)果的信度如何？,行前與公司管理當(dāng)局先談?wù)剹l件，掌握有利籌碼是必要的，若兩手空空就趕著上任，前景則堪慮矣。,29,六、駐外人員的挑選,大部分的國(guó)際企業(yè)根據(jù)其在國(guó)內(nèi)的管理能力和技術(shù)能力來(lái)挑選駐外人員，這一做法有待商榷,家庭狀況及家人的意願(yuàn)也是一項(xiàng)重要考量因素,當(dāng)公司找上你且進(jìn)行遊說(shuō)時(shí)，你應(yīng)自問(wèn)：我具備了跨文化下的調(diào)適技能嗎？我的家人意願(yuàn)如何？公司有沒(méi)有一套完善的海外支援系統(tǒng)來(lái)協(xié)助他們適應(yīng)新的生活環(huán)境？,如果前述各項(xiàng)考量結(jié)果，答案都是否定時(shí)，你要勇

14、於向公司當(dāng)局,say NO,！,30,七、組織支援系統(tǒng),完善的組織支援系統(tǒng)是海外派遣成功的重要條件,企業(yè)應(yīng)指派專人來(lái)協(xié)助駐外人員處理工作和生活上調(diào)適的問(wèn)題，像是提供當(dāng)?shù)氐囊恍┕ぷ骱蜕畹幕举Y訊、教會(huì)和社團(tuán)分支機(jī)構(gòu)、及與其他的駐外人員聯(lián)繫等。,有的公司奉行,out of sight,our of mind,的放任政策，並無(wú)類似的支援系統(tǒng)，此時(shí)你只好不斷的向公司爭(zhēng)取並向其他有經(jīng)驗(yàn)的駐外人員請(qǐng)求協(xié)助和自求多福了。,總之，行前對(duì)各類支援最好是有所掌握，免得到時(shí)怎麼死的都不知道。,31,當(dāng)躲不掉時(shí)，我的對(duì)策是？,32,我的對(duì)策之一：行前勤做功課,行前的準(zhǔn)備是必須的,語(yǔ)言訓(xùn)練及相關(guān)工作不可少,除了公司的

15、行前特訓(xùn)外，也要多方面的閱讀並蒐集參考資料，自我充實(shí)和學(xué)習(xí),前進(jìn)高棉,DIY,33,我的對(duì)策之二：建立密切的聯(lián)繫管道上達(dá)天聽(tīng),書(shū)面的工作報(bào)告即使再好看是不夠的，一切皆有賴密切的聯(lián)繫網(wǎng)路來(lái)建立彼此緊密的關(guān)係,掌握公司動(dòng)態(tài),和母公司的同儕及大老闆們保持密切的聯(lián)繫，隨時(shí)報(bào)告你的努力成果及工作進(jìn)度,總歸一句話，就是要讓他們,無(wú)法忘了你的存在,。,34,我的對(duì)策之三：騎驢找馬建立海外跳板,在海外努力打拼的結(jié)果，並不必然表示回任後會(huì)獲得公司重用,任期期滿前一年便應(yīng)開(kāi)始進(jìn)行下一項(xiàng)工作的蒐集計(jì)劃,無(wú)論是回到本土或繼續(xù)周遊列國(guó)浪跡天涯，你將會(huì)是各國(guó)際化企業(yè)所迫切需要的人才，因?yàn)槟阋呀?jīng)擁有了寶貴的海外工作經(jīng)驗(yàn)和技

16、能。,35,我的對(duì)策之四：看破紅塵、犧牲享受、享受犧牲,心靈上的成長(zhǎng)勝過(guò)升官發(fā)財(cái),，這是老鳥(niǎo)鼓勵(lì)菜鳥(niǎo)應(yīng)多多嘗試駐外歷練的話,人生當(dāng)不只於此，還有很多值得我們?nèi)プ非蟮氖挛?不同的文化和環(huán)境可以開(kāi)闊我們的視野，體驗(yàn)不同的人生，學(xué)習(xí)到一些以往所沒(méi)有的知識(shí)和價(jià)值觀。,36,我的對(duì)策之五：人生旅途中的一次驚異奇航,舒服日子過(guò)慣了，出門歷練歷練，發(fā)覺(jué)自己的潛能吧！,再次發(fā)揮西部拓荒時(shí)代的探險(xiǎn)精神，放下以往生活環(huán)境所形成的思想包袱和習(xí)性，重新體驗(yàn)不同文化背景下的人生。,就將其視為,人生旅途中的一次驚異奇航,吧！,37,第四節(jié),本土經(jīng)理人的甄選,38,一、本土經(jīng)理人甄選標(biāo)準(zhǔn),適應(yīng)公司文化之能力,外國(guó)語(yǔ)言能力,低民族意識(shí)或低國(guó)家主義的態(tài)度,中國(guó)大陸本土經(jīng)理人的甄選因素,39,一、本土經(jīng)理人甄選標(biāo)準(zhǔn),表,9-9,臺(tái)商對(duì)大陸本土幹部的任用管理,本土幹部任用辦法,平均數(shù),標(biāo)準(zhǔn)差,程度,1.,強(qiáng)調(diào)對(duì)總公司的認(rèn)同感,5.64,1.20,中高,2.,由總公司提供任用程序,5.64,1.32,中高,3.,由總公司進(jìn)行嚴(yán)格考評(píng),5.23,1.37,中,4.,由總公司決定任用,5.15,1.49,中,40,