《電大2011年人力資源管理藍色指導(dǎo)案例和簡答Word版》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《電大2011年人力資源管理藍色指導(dǎo)案例和簡答Word版（6頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、 案例１：某公司薪酬發(fā)放方案 這套方案是比較合理的。 現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè) 的機構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企 業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn) 代人力資源管理“認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較 為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義: （1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)

2、計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代 人力資源管理的理念和本質(zhì)，即:認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本。 2)中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)—一 3P 模式。這樣將逐步 使公司的管理走上“法制化’，軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人， 充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、展。 案例分析： 天龍航空食品公司的員工考評 ＜分析＞1．羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點，憑個人對下屬的了解，進行 考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打

3、6 分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分?jǐn)?shù)。這顯然是用的印象考評法，。 案例2．（1）羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。 （2）A．印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作能力很強，工作實績 不俗， 同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好， 但羅蕓對老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。 公 B． 正的講：老馬很善于和他重視的人，包括……有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來 說干得不錯。 我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點，但向經(jīng)理匯報工作也是應(yīng)該的。

4、案例 3．（1）天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方? 由印象考評法改進為績效考評法。績效評估體系是組織對實現(xiàn)目標(biāo)過程中進行控制的一種重要機制。員工績效考核應(yīng)做 到公正、客觀地評價。天龍公司考績制度最好有所改進。 （2）①天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點和實際情況，制定合適的考評標(biāo)準(zhǔn)和考評方法，盡量做到量化和細化。②做好考 評前對員工的思想教育工作，說明考評是對過去工作反應(yīng)。 ③績效考評是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標(biāo)準(zhǔn)可以同考績標(biāo)準(zhǔn)有所不同，績效考評不能在主觀上 摻入提拔的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)提倡競爭上崗，條件公開。 案例4案例分析； 一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議 此案爭議的焦點

5、在于： 1．梁某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理； 2．梁某的撫養(yǎng)生活補助費應(yīng)如何認(rèn)定。關(guān)于焦點一，根據(jù)梁某與設(shè)計院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。關(guān) 于焦點二，設(shè)計院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時已年滿 18 周歲，不屬撫養(yǎng)范圍； 第二，梁某的兄弟姐妹很多(有 10 多個)，梁某的丈夫在設(shè)計院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫 養(yǎng)責(zé)任應(yīng)予認(rèn)定。經(jīng)仲裁委員會調(diào)查：梁父于 1995 年 10 月去世，曹某提出供養(yǎng)請求時，其法定代理已終止；梁母僑居 美國沒有直接參與申訴。根據(jù)我國法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在所在國公證機關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國駐該

6、國領(lǐng)事 館認(rèn)證方才有效，即須補辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。 案例 5《飛龍集團》 市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭。飛龍集團的失誤， 是在人才招聘、管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業(yè) 在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。其主要原因是:1.沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略，2.人才機制沒有 市場化，3.單一的人才結(jié)構(gòu)，4.人才選拔不暢等。為了解決這一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中， 至少應(yīng)做好以下三方面的工作: 企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正

7、確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。 2.按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。一般來說，人才的選拔主要有三個階段:(1)準(zhǔn)備階段。(2) 選擇階段。這是正式進行人員挑選的階段。3)招聘總結(jié)及檢驗效度階段。新人員錄用后，人力資源管理部門和心理學(xué)家 還要進行總結(jié)，進一步探討整個選擇程序的預(yù)測效度 3.作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、 情景模擬測驗等。。 最后，在用人上要有效地使用各種學(xué)科的現(xiàn)代管理方法，在和諧處理各種人際關(guān)系的基礎(chǔ)上，依據(jù)崗位需要科學(xué)合理地 安置人員，真正做到“人盡其才、才盡其用”。在建立人才隊伍的 同時，

8、還要注意維護團隊的發(fā)展，提升每個員工和團隊的整體素質(zhì)。 案例分析<工作職責(zé)分歧>：工作職責(zé)分歧 問題：(1)對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?答：對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議? A.對服務(wù)工以表揚為主，適當(dāng)?shù)亟o予獎勵（如給些加班費） 。但要告誡他應(yīng)完成車間主任交給的任務(wù)。B.對操作工 要批評教育,應(yīng)向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的，他的行為缺乏主人翁精神。C.對車間 主任也要批評。他在處理工作方面主觀臆斷，不夠細心。 (2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生? 答：作為一個車間主任來說此為契機，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風(fēng)

9、，公平、公正待人。 增強領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。進一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平 和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細心。 （2）對操作工 要批評教育,應(yīng)向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。 (3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進之處? 答：A、根據(jù)公司的實際情況要進行管理分工、重新定位、對職務(wù)說明書進行修改。保證工作的順利進行。B 公司在管理 上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗的基層管理 人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況熟 悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書； 進一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛 崗敬業(yè)、發(fā)揚團結(jié)協(xié)作精神，

10、從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。 案例：招聘中層管理者的困難 (1)這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎? 通過案例我們可以看出，他們一開始注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺得適應(yīng)性比較差，不能適應(yīng)新的知識和技能，不能滿 足崗位需要。接著請外界的中介招募機構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學(xué)生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就 走了，所以說確實存在問題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，所以這也是問題的存在。 (2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議? 一般來說，在我們的一些企業(yè)中，選擇拔人的條件是比較高的，要求備才兼?zhèn)?，這往往是理想的狀況?？墒峭鶝]有十 全十美的，在這種狀況下，我們往往

11、是找不到所需要的人才。在案例中，內(nèi)部總是找不到合適的人才。第一，一個可能 是員工的素質(zhì)全比較低，也可能是他們的要求比較高，這種情況下，我們要作工作分析。首先要分析問題的原因。通過 工作分析確認(rèn)哪個中層干部需要什么資質(zhì)、能力、技能，把標(biāo)準(zhǔn)定實。第二為什么招來的本科專業(yè)的工商管理的大學(xué)生 走了呢？問題是使用周期兩年比較長，而這些人剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以應(yīng)直接 去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。所以應(yīng)直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，一定得 到公司的重視，他的價值得以實現(xiàn)，那么問題也就不會發(fā)生。第三，可能招的也不是很合適，即使在這種情況下，我

12、們 還有一種改進辦法：外部招聘這些管理類學(xué)生后，對他們說明理由，也不是永遠在這里干，如果干了兩年后，基本上提 拔到管理層的崗位了，他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展， 可能能忍受。有些企業(yè)不告訴他們，可能就會走。第四，內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來講，不一定符合崗位的要求，那么找一 些有潛力的人進行培訓(xùn)，總的來說，這個問題能解決。 案例；MBA 等于高層管理者嗎？ 高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。以這兩位先生為例，測評和咨詢顯 示，他們都追求成功，有強烈的責(zé)任感，但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較

13、大的差 異。 于先生精力充沛，比較樂觀、自信，善于與人溝通并施加影響。經(jīng)常從宏觀角度出發(fā)考慮問題，分析問題理性而 有深度，做事有較強的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)新意識較強，興趣廣泛，尤其對經(jīng)營性活動非常感興趣。 齊先生，性格內(nèi)向，很不喜歡與人交往，看待問題比較關(guān)注事物的細節(jié)問題，考慮問題細致，思路清晰，做事講 求原則，有很強的計劃性和條理性，有時會固執(zhí)，不靈活，對事務(wù)性活動很感興趣，不喜歡研究性活動。 我們認(rèn)為，有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙： 一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，關(guān)注的重心在于任務(wù)的完成和 環(huán)節(jié)。顯然，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以

14、身作則，但是，這種行為風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展中的某個階段是可 以的，從未來發(fā)展的趨勢看，高層管理者的創(chuàng)新意識、策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業(yè)的生存和發(fā)展才 是至關(guān)重要的。 另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也找不到合適的同事和助手。 人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學(xué)家說“所謂管理就是使人完成工作。 ”他強調(diào)了“人”在管 理工作中的重要性。作為管理者，最主要的和最大量的工作是與組織內(nèi)外的各類人打交道，對人際不關(guān)心的管理 者是不合格的。 MBA 教育提供的是管理的理念、技術(shù)，但是給自己準(zhǔn)確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路，是更值得思考的事

15、情， 高層管理者并非唯一出路。 論述; 員工保障管理體系建設(shè)的原則 我國社會保障制度改革的原則有 7 個方面： (1)社會保險水平應(yīng)與我國社會生產(chǎn)力發(fā)展相適應(yīng)； (2)公平與效率相結(jié)合； (3)權(quán)利與義務(wù)相對應(yīng)； (4)社會保障制度要覆蓋城鎮(zhèn)所有從業(yè)人員； (5)政事分開； (6)管理服務(wù)社會化； (7)管理法制化。 勞動合同的主要內(nèi)容 根據(jù)《中華人民共和國勞動法》規(guī)定，勞動合同必須具備以下幾方面的條款： 1、勞動合同期限。 2、工作內(nèi)容。 3、勞動保護和勞動條件。 4、勞動報酬。 5、勞動紀(jì)律。 6、勞動合同的終止條件。 7、違反勞動合同的責(zé)任。 如何進行職業(yè)生涯設(shè)計’ ①擇己所愛

16、②擇己所長③擇世所需④擇己所利 基本工資制度的主要設(shè)計程序 （1）組織付酬原則與政策的制定。 （2）工作分析。 （3）工作評價。 （4）工資結(jié)構(gòu)設(shè)計。 （5）工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集。 （6）工資分級與定薪。 （7）工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整。 試述績效考核指標(biāo)的確定原則 績效考核的原則 （一）公平公正原則 （二）客觀準(zhǔn)確原則 （三）敏感性原則 （四）一致性原則 （五）立體性原則 （六）可行性原則 （七）公開性原則 （八）及時反饋原則 （九）多樣化原則 （十）動態(tài)性原則 如何進行培訓(xùn)需求分析？ 企業(yè)進行培訓(xùn)需求的分析主要分為兩部分：一是企業(yè)內(nèi)部需求的分析。包括四個部分①調(diào)查企業(yè)的現(xiàn)狀；②

17、預(yù)測企業(yè)未來人 力資源的需求；③分析現(xiàn)有人力資源的現(xiàn)狀；④做出培訓(xùn)預(yù)算與培訓(xùn)收益的預(yù)測。另一方面是個人培訓(xùn)分析。分兩個方面來 說：①進行員工培訓(xùn)需求問卷調(diào)查；②匯總、分析員工的工作行為和培訓(xùn)意向。 在人力資源短缺或過剩時組織應(yīng)該作出什么樣的決策 一般采取三類方法:第一類是更好地利用現(xiàn)有人員,如將 某些人員調(diào)到人員短缺的工作崗位上, 培訓(xùn)某些人員將他 們提拔到 上述崗位,員工超時工作,增加員工的勞動生產(chǎn) 率,第二類是雇傭另外的人員,如雇傭非全時工作人員, 雇傭臨時的全時工作人員, 雇用永久性全時工作人員,第 三類是降低對人員的要求,如將工作轉(zhuǎn)包給其他組織,放 棄增加生產(chǎn),安裝部分設(shè)備來執(zhí)行由工人

18、 完成的操作 試述不同招聘渠道的優(yōu)缺點 （一） 員工招聘渠道 1.內(nèi)部招聘（形式：調(diào)動、晉升）； 2.外部招聘。 （二）內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點 1.內(nèi)部招聘優(yōu)點 （1）候選人了解組織和工作的要求，適應(yīng)較快； （2）激勵性強，有利于員工內(nèi)在積極性； （3）準(zhǔn)確性高，有利于規(guī)避識人用人的失誤； （4）成本比較低； （5）創(chuàng)造了晉升的機會和防止可能的冗員。 2.內(nèi)部招聘缺點 （1）易導(dǎo)致“近親繁殖”現(xiàn)象，甚至影響到下屬對上司評價的客觀性、公正性； （2）可能因處理不公、方法不當(dāng)或員工個人原因等在組織造成一些矛盾； （3）缺少思想的碰撞，容易抑制創(chuàng)新，影響組織的活力； （4）候選人員可能會提升到一個他不能勝

19、任的工作崗位，例如銷售業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的銷售代表不一定有優(yōu)秀的管理潛質(zhì)。 （三）外部招聘的優(yōu)缺點 1.外部招聘優(yōu)點 （1）人員選擇范圍廣泛，有利于招聘合適人才； （2）可以把新技能和新思想帶進組織，節(jié)省有關(guān)培訓(xùn)費用； （3）降低了徇私舞弊的可能性； （4）激勵老員工保持競爭力，發(fā)展技能； （5）有利于樹立企業(yè)形象。 2.外部招聘缺點 （1）增加與招聘和選拔的難度； （2）增加了決策風(fēng)險； （3）需要更長的培訓(xùn)和適應(yīng)階段； （4）影響內(nèi)部員工的積極性； （5）增加招聘成本。 如何制定人力資源管理戰(zhàn)略 一、明確職業(yè)化人才隊伍需求 二、 、swot 分析制定人力資源戰(zhàn)略 三、制定人力資源策略與

20、流程 人力資源有哪些特點？ 人力資源的特點有： ⑴活動性；⑵可控性；⑶時效性；⑷能動性；⑸變化性與不穩(wěn)定性；⑹再生性；⑺開發(fā)的持續(xù)性；⑻個體的獨立性；⑼ 內(nèi)耗性；⑽資本性。 工作分析的結(jié)果在實際中有何應(yīng)用？ 工作分析所輸出的結(jié)果是工作說明書。例如組織在進行人員招聘過程中，可使用工作分析的 工作說明書進行對照，在人才 市場上進行招聘。此外，工作分析結(jié)果還可用于組織內(nèi)部薪酬 考核、機構(gòu)重組、人事調(diào)整 員工保障管理體系建設(shè)的原則是什么 1、勞動安全衛(wèi)生工作的指導(dǎo)思想 2、勞動安全衛(wèi)生的基本要求與基本制度 3、工傷保險制度的實施原則 4、 建立城鎮(zhèn)員工基本醫(yī)療保險制度的原則 5、簡述醫(yī)療保險

21、制度改革的主要任務(wù) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在整體人力資源管理中的戰(zhàn)略作用是什么？ （1）通過人力資源供給和需求的科學(xué)分析，制定合理的人力資源規(guī)劃，有助于一個組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)及規(guī)劃 的制定和施； （2）導(dǎo)致技術(shù)和其他工作流程的變革； （3）增強競爭優(yōu)勢，如最大限度削減經(jīng)費、降低成本、創(chuàng)造最 佳效益； （4）改變勞動力隊伍結(jié)構(gòu)，如數(shù)量、質(zhì)量、年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)等； （5）輔之以其他人力資源政策的制定 和實現(xiàn)，如招聘、培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計和發(fā)展等； （6）按計劃檢查人力資源規(guī)劃與方案的效果，進而幫助管理者進 行科學(xué)有效的管理決策； （7）適應(yīng)并貫徹實施國家有關(guān)法律和政策，如勞動法、職業(yè)教育法和社會保障條

22、例等。 試論員工招聘與甄選在人力資源中的作用和意義。 （1）員工招聘和甄選的好壞，影響著全事業(yè)組織的生產(chǎn)和管理。A、員工招聘和甄選出現(xiàn)錯誤，對組織會產(chǎn)生極其 不好的影響。如：生產(chǎn)線上的員工如果不符合標(biāo)準(zhǔn)，就可能導(dǎo)致花費額外的精力去進行修正；而與客戶打交道的員 工如果缺乏技巧，就可能使企業(yè)喪失商業(yè)機會；在小組中工作的人，由于缺乏人際交往技能，就會打亂整個團隊的 工作節(jié)奏，影響生產(chǎn)效率。B、招聘的錯誤，還關(guān)系到企事業(yè)組織員工隊伍的構(gòu)成。員工的等級越高，其招聘和選拔 就越難 2）員工招聘和甄選的好壞，影響著全事業(yè)組織的人才群體的形成和發(fā)展的競爭力。在當(dāng)今知識經(jīng)濟發(fā)展的新 格局下，處于組織人力資源金字

23、塔頂端的才資源，在企事業(yè)發(fā)展中的重要地位越來越突出。而人才的形成，其基礎(chǔ) 是平時對人力資源的招聘和選拔。人才對組織的發(fā)展來說是至關(guān)重要的。因此，員工招聘和選拔不能有失誤。 簡答;1.人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù) 人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù)， 包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標(biāo)任務(wù)與專門的人力資源部門的目標(biāo)與任務(wù)。 顯然兩者有所不同，屬于專業(yè)的人力資源部門的目標(biāo)任務(wù)不一定是全體管理人員的人力資源管理目標(biāo)與任務(wù)，而屬于全體管 理人員承擔(dān)的人力資源管理目標(biāo)任務(wù)，一般都是專業(yè)的人力資源部門應(yīng)該完成的目標(biāo)任務(wù)。 無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門， 進行人力資源管理的目標(biāo)與任

24、務(wù),主要包括以下三個方面： ⑴保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足； ⑵最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，促進組織的持續(xù)發(fā)展； ⑶維護與激勵組織內(nèi)部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應(yīng)有的提升與擴充。 然而，就人力資源管理的專業(yè)部門來說，其任務(wù)主要有以下幾項： ① 規(guī)劃； ②分析；③配置；④ 招聘；⑤ 維護；⑥ 開發(fā)。 你如何評價現(xiàn)代西方四種人性觀？ 首先，西方這四種人性假設(shè)，是隨著歷史的發(fā)展而先后出現(xiàn)的，它反映了西方管理界對人的認(rèn)識正在逐步加深。研究者從 對人的先天本性的研究轉(zhuǎn)入對后天環(huán)境給人影響的研究，從對人的片面的、定性的結(jié)論變?yōu)楸容^全面的而不是定性的結(jié)論

25、， 最明顯的是由“經(jīng)濟人”到“社會人”到“復(fù)雜人”的假設(shè)。說明從唯心主義觀點逐漸轉(zhuǎn)向唯物主義觀點，從形而上學(xué)逐漸轉(zhuǎn)向辯證 法的思想。 造成這一變化的根本原因是社會的變化發(fā)展，盡管西方的社會制度沒有變化，但其生產(chǎn)技術(shù)和生活環(huán)境在變化，員工的 構(gòu)成和文化素質(zhì)也在變化。隨著行為可行的興起，人們愈發(fā)重視人的作用，重視開發(fā)人力資源。這在一定程度上起到了緩和 勞資矛盾從而穩(wěn)定資本主義制度和促進經(jīng)濟發(fā)展的作用。 其次，四種人性假設(shè)提出的管理主張和措施有其合理、科學(xué)的一面，至今仍有借鑒作用。例如，“經(jīng)濟人”假設(shè)提出的工作 方法標(biāo)準(zhǔn)化、勞動定額、計件工資、建立嚴(yán)格的管理制度等，至今仍被視為有效的管理方法；“社會

26、人”假設(shè)提出的尊重人、關(guān) 心人、滿足人的需要，培養(yǎng)員工的歸屬、整體感，主張實行“參與管理”；“自我實現(xiàn)人”提出的給員工創(chuàng)造一個發(fā)揮才能的環(huán)境 和條件，重視人力資源的開發(fā)，重視內(nèi)在獎酬等；“復(fù)雜人”提出的因人、因時、因事而異的管理，更是具有辯證思想的管理原 則。 這些人性假設(shè)也存在著明顯的片面性和局限性。主要表現(xiàn)為：單純根據(jù)人性特點提出管理對策，忽視了社會化大生產(chǎn)的 客觀要求；提出了社會環(huán)境對人的影響，未能揭示產(chǎn)生與形成社會文化的經(jīng)濟基礎(chǔ)。 2. 簡述招聘的流程 企事業(yè)組織招聘員工的程序，一般包括六個方面： （1）明確空缺職位的要求； （2）招募，即分析各種可能的招募途徑與方法，并比

27、較其優(yōu)勢，權(quán)衡價格與費用、時間支出等； （3）甄選； （4）錄用； （5）試用考察； （6）簽約 什么是戰(zhàn)略人力資源管理?它要達成的基本目標(biāo)是什么 戰(zhàn)略人力資源管理（Strategic Human Resources Management，簡稱 SHRM）是指企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進行和所采取的一系 列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)如下目標(biāo)： 1. 根據(jù)企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo),確定人力資源戰(zhàn)略. 2. 深入分析企業(yè)人力資源面臨的內(nèi)外部環(huán)境,發(fā)現(xiàn)問題和潛在風(fēng)險,提出應(yīng)對措施. 3. 合理預(yù)測企業(yè)中長期人力資源需求和供給,規(guī)劃和控制各業(yè)務(wù)板塊人力資源發(fā)展規(guī)模. 4

28、. 規(guī)劃核心人才職業(yè)生涯發(fā)展,打造企業(yè)核心人才競爭優(yōu)勢. 5. 規(guī)劃核心 / 重點專業(yè) / 技術(shù)領(lǐng)域員工隊伍發(fā)展,提高員工綜合素質(zhì). 6. 提出人力資源管理政策和制度的改進建議,提升整體管理水平. 什么是組織戰(zhàn)略?它與戰(zhàn)略管理有什么不同 在管理學(xué)中,組織戰(zhàn)略是指組織對有關(guān)全局性,長遠性,綱領(lǐng)性目標(biāo)的謀劃和決策.即組織為適應(yīng)未來環(huán)境的變化,對生產(chǎn)經(jīng)營和持 續(xù),穩(wěn)定發(fā)展中的全局性,長遠性,綱領(lǐng)性目標(biāo)的謀劃和決策. 組織戰(zhàn)略是表明組織如何達到目標(biāo),完成使命的整體謀劃,是提出詳細行動計劃的起點,但它又凌駕于任何特定計劃的各種 細節(jié)之上.戰(zhàn)略反映了管理者對于行動,環(huán)境和業(yè)績之間關(guān)鍵聯(lián)系的理解,用以確保已

29、確定的使命,愿景,價值觀的實現(xiàn) 從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan） ，而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式 （Pattern）如果從產(chǎn)業(yè)層次來看， 。 戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位 （Position）而從企業(yè)層次來看。 ， 戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念 （Perspective） 。 此外， 戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計謀 （Ploy） 這是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法， 。 即著名的 5P 模型 （Mintzberg， et 1998） 。 3.什么是戰(zhàn)略管理？ 戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定／形成與戰(zhàn)略實施兩個部分。 什么是工作分析 是指全面了解

30、、獲取與工作有關(guān)的詳細信息的過程，具體來說，是對組織中某個特定的職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范的描述和 研究的過程，即制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程 什么情況下組織需要進行工作分析 一、 建立一個新的組織。二、由于戰(zhàn)略的調(diào)整、業(yè)務(wù)的發(fā)展，使工作內(nèi)容、工作性質(zhì)發(fā)生變化，需要進行工作分析。三、 企業(yè)由于技術(shù)創(chuàng)新，勞動生產(chǎn)率提高，須重新進行定崗定員。四、建立新制度的需要。 4.人力資源規(guī)劃的編制程序 人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時， 需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測人力資源的有效供給和未來的需求。 在

31、確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。具 體來說，人力資源規(guī)劃制定過程主要包括以下五個步驟： ⑴預(yù)測未來的人力資源供給，即估計在未來某一時間構(gòu)成勞動力隊伍的人員數(shù)目和類型。在作這種預(yù)測時要細心地評估 現(xiàn)有的人員狀況及它們的運動模式。不過，供給預(yù)測僅僅與組織內(nèi)部的人力資源有關(guān)。⑵預(yù)測未來的人力資源需求，即預(yù)測 由未來工作崗位的性質(zhì)和要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類型。⑶供給與需求的平衡。將人力資源需求和內(nèi)部供給的預(yù)測值 加以比較以確定人員的凈需求。作比較時不僅要針對整個組織，而且要針對每一個工作崗位。⑷制定能滿足人力資源需求的 政策

32、和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步 實際上也是一個人力資源規(guī)劃的管理決策過程。⑸評估規(guī)劃的有效性并進行調(diào)整、控制和更新。確定其是否對組織有用，即 估計規(guī)劃的有效性，為了做好這種評估，規(guī)劃人員有必要首先確定評估標(biāo)準(zhǔn)。從根本上說，規(guī)劃過程主要是將可獲得的供給 與需求的預(yù)測值加以比較以確定未來某一時間對人員的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。一 旦確定了短缺或剩余的人員數(shù)量，規(guī)劃人員可以提出預(yù)選方案以確保供給適于需求。 5.人力資源規(guī)劃有哪些作用 所有的管理職能中，人力資源規(guī)劃最具戰(zhàn)略性和主動性。科學(xué)

33、技術(shù)瞬息萬變，而競爭環(huán)境也變化莫測。這不僅使得人力資源 預(yù)測變得越來越困難，同時也變得越來越緊迫。人力資源管理部門必須對組織未來的人力資源供給和需求作出科學(xué)預(yù)測，保 證組織在需要時就能及時獲得所需要的各種人才，進而保證實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以人力資源規(guī)劃在各項管理職能中起著 橋梁和紐帶的作用。 ⑴通過人力資源供給和需求的科學(xué)分析，制定合理的人力資源規(guī)劃有助于一個組織制定戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)和規(guī)劃的制定和實 施； ⑵導(dǎo)致技術(shù)和其他工作流程的變革；⑶提高競爭優(yōu)勢，如最大限度削減經(jīng)費、降低成本、創(chuàng)造最佳效益； ⑷改變勞動力隊伍結(jié)構(gòu)，如數(shù)量、質(zhì)量、年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)等； ⑸輔助其他人力資源政策的制定和實施，

34、如招聘、培訓(xùn)、 職業(yè)生涯設(shè)計和發(fā)展等；⑹按計劃檢查人力資源規(guī)劃與方案的效果，進而幫助管理者進行科學(xué)有效的管理決策； ⑺適應(yīng)、 并貫徹實施國家的有關(guān)法律和政策，如勞動法、職業(yè)教育法和社會保障條例等 6.勞動定員有哪些方法？ 1.勞動效率計算法 2. 設(shè)備定員計算法 3． 崗位定員計算法 4． 比例定員計算法 5 職責(zé)定員法 薪酬制度的設(shè)計原則有哪些？在現(xiàn)實中，不同組織可有不同的薪酬制度。但不論組織選擇哪一種類型的薪酬制度，都必須遵 循以下四項基本原則。 （1）按勞取酬原則（2）同工同酬原則（3）外部平衡原則（4）合法保障原則 7. 薪酬有哪些主要功能？ 薪酬對于員工的重要性主要體現(xiàn)

35、在保障功能、激勵功能以及信號功能等三大方面 8. 什么是人力資源會計?它包括哪些內(nèi)容 所謂人力資源會計是指對組織的人力資源成本與價值進行計量和報告的一種會計程序和方法。它是會計學(xué)科發(fā)展的一個新領(lǐng) 域，是人力資源管理學(xué)與會計學(xué)相互滲透形成的新型會計理論，自從 1964 年，美國密西根大學(xué)的企業(yè)管理學(xué)家郝曼森《人力 資源會計》一文中首次提出人力資源會計這個概念之后，通過一大批會計學(xué)者的堅持不懈的研究，到今天，人力資源會計已 逐步建立起一套較完善的理論體系，特別是知識經(jīng)濟時代的到來，更為人力資源會計的推廣創(chuàng)造了歷史性的契機。目前，隨 著會計學(xué)界對人力資源會計的研究日趨深入，普遍認(rèn)為，完善人力資源會

36、計應(yīng)包括以下幾項內(nèi)容： 1、人力資源成本會計 人力資源成本會計是較早提出來的，比較成熟的人力資源會計模式。早在 70 年代美國會計學(xué)者弗蘭霍爾茨就將人力資源 成本會計定義為：“為取得、開發(fā)和重置作為組織的資源的人所引起的成本的計量和報告?！?2、人力資源價值會計 人力資源價值是蘊含于人體內(nèi)的能帶來經(jīng)濟利益的潛在勞動能力，人在運用這種勞動能力的過程中可以創(chuàng)造出新的價值。 3、勞動者權(quán)益會計 勞動者權(quán)益會計是在繼承人力資源成本會計，并對人力資源價值會計進行改造的基礎(chǔ)上提出的。勞動者權(quán)益會計通過對 傳統(tǒng)會計等式的重構(gòu)，實現(xiàn)了人力資源價值會計與傳統(tǒng)財務(wù)會計的相融合。 什么是人力資源成本？ 成本是組織為

37、生產(chǎn)一定的產(chǎn)品或服務(wù)所支出的各項費用的總和，是為獲得預(yù)期的收益而必須付出的代價。相應(yīng)地，人力資源 成本是一個組織為了實現(xiàn)自己的組織目標(biāo)，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟和社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資 源離職所支出的各項費用的總和 人力資源成本可分為哪些類別？ 根據(jù)經(jīng)濟學(xué)的理解，人力資源成本也可以按照不同的形式劃分為直接成本和間接成本、原始成本和重置成本、實支成本和應(yīng) 負(fù)成本等很多種類。但根據(jù)人力資源及其管理本身的特點，我們認(rèn)為人力資源成本可以分為獲得成本、開發(fā)成本、使用成本、 保障成本和離職成本等五大類。 職業(yè)培訓(xùn)主要包括哪些內(nèi)容？ 職前培訓(xùn)又稱入職培訓(xùn)， 是新員工到崗後的基礎(chǔ)培

38、訓(xùn)。 它主要是使新員工了解公司的規(guī)章制 度和職業(yè)道德規(guī)范、禮貌，以適應(yīng)工作崗位要求。 職前培訓(xùn)應(yīng)從三方面著手： 教育員工增強工作自覺性； 教育員工熟悉專業(yè)知識； 教育員工學(xué)會禮貌待客。 針對工作的特點，除文化教育外，職前培訓(xùn)還應(yīng)該包括以下基本內(nèi)容： 1 道德規(guī)范教育。 員工培訓(xùn)除了要學(xué)習(xí)國家有關(guān)的法律制度外， 還要把職業(yè)道德、 服務(wù)規(guī)范、 服務(wù)紀(jì)律作為培訓(xùn)的重要內(nèi)容， 做到自覺維護公司形象，遵守公司宗旨。 培訓(xùn)計劃包括哪些內(nèi)容?培訓(xùn)計劃是培訓(xùn)部或各業(yè)務(wù)部門制定的一定時期內(nèi)（一年、半年可月）將要開展的培訓(xùn)工作預(yù)先擬 定的規(guī)劃。一個完整的培訓(xùn)計劃應(yīng)包括以下幾部分內(nèi)容： 1、培訓(xùn)指導(dǎo)思想；

39、2、培訓(xùn)項目；3、培訓(xùn)對象；4、培訓(xùn)經(jīng)費； 5、培訓(xùn)政策、措施；6、考評?？冃Ч芾淼闹匾δ軣o論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有 巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組 織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。 1、績效管理促進組 織和個人績效的提升 2、績效管理促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 3、績效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 績效考核系統(tǒng)有哪些標(biāo)準(zhǔn) (1)把績效管理由計劃、指導(dǎo)、評估和獎勵所組成的持續(xù)體系來建立并鞏固 (2)績效管理需要同具體的經(jīng)營目標(biāo)掛

40、鉤，需要由高層向下推動 (3)績效衡量指標(biāo)建立在可量化的目標(biāo)和行為能力基礎(chǔ)之上 (4)績效管理是各級管理者的應(yīng)盡義務(wù)，各級管理者必須主動參與績效管理 5)必須與其他體系掛鉤，必須清晰地同雇員溝通、薪資能說話。 6)必須評價多個渠道的信息，并將其作為績效總結(jié)的基本資料 薪酬有哪些主要功能 1）補償功能。員工的薪酬水平?jīng)Q定著他們的生存、營養(yǎng)和文化教育的條件，是保證企業(yè)勞動力生產(chǎn)和再生產(chǎn)的基本因素。 （2）激勵功能。薪酬制定得公平與否，直接影響員工積極性的調(diào)動。薪酬的激勵功能的典型表現(xiàn)是獎金的運用，獎金是對工 作表現(xiàn)好的員工的一種獎勵，也是對有效超額勞動的報償，對員工有很大的激勵作用。 （3）調(diào)節(jié)功

41、能。薪酬的調(diào)節(jié)功能主要表現(xiàn)在兩個方面：勞動力的合理配置和勞動力素質(zhì)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整。 （4）效益功能。員工不僅創(chuàng)造了必要勞動價值，同時也創(chuàng)造了剩余勞動價值。剩余勞動價值的存在是企業(yè)的生存之本，是企 業(yè)利潤和效益的前提，所以從企業(yè)的角度看，支付給員工的薪酬不僅能補償員工的勞動力消耗，而且還具有不斷增值的效益 功能，而正是這種效益功能才是企業(yè)投資的內(nèi)在動力。 （5）人力資源管理功能。薪酬的人力資源管理功能體現(xiàn)為它可以培養(yǎng)員工對組織的歸屬感。影響員工歸屬感的因素很多，其 中一個重要內(nèi)容就是對員工的地位和作用的認(rèn)可和重視，而企業(yè)給予員工的薪酬則是這一重要內(nèi)容的重要體現(xiàn)。 薪酬制度設(shè)計應(yīng)該遵循哪些原則?

42、公平原則，公平是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，只有員工認(rèn)為薪酬體系是公平的才能產(chǎn)生認(rèn)同感。 2 競爭原則，企業(yè)想要獲得具有競爭里的優(yōu)秀人才，必須要制定出一套吸引人才的薪酬制度，這樣才能減少人才的流失。 3 激勵原則，通過薪酬來激勵員工是最有效的方法。 4 經(jīng)濟原則，這原則要求合理配置人力資源，還要兼顧成本。 薛恩職業(yè)生涯發(fā)展理論將職業(yè)圣塔分劃為哪幾個階段 美國著名職業(yè)心理學(xué)家薛恩根據(jù)人的生命周期的特點和不同年齡階段的人所面臨的主要心理、生理、家庭問題及職業(yè)工作的 主要任務(wù)，將職業(yè)生涯劃分為八個階段。 霍蘭德職業(yè)興趣理論主要內(nèi)容認(rèn)為人的人格類型、興趣與職業(yè)密切相關(guān)，興趣是人們活動的巨大動力，凡是具有職業(yè)興趣的

43、 職業(yè)，都可以提高人們的積極性，促使人們積極地、愉快地從事該職業(yè)，且職業(yè)興趣與人格之間存在很高的相關(guān)性。Holland 認(rèn)為人格可分為現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型和常規(guī)型六種類型 養(yǎng)老保險制度基本類型世界上養(yǎng)老保險制度一般可分為三類，即國家統(tǒng)籌型、投保資助型和強制儲蓄型。國家統(tǒng)籌型由國家 全部負(fù)擔(dān)勞動者的養(yǎng)老保險費，個人沒有繳費責(zé)任，是一種典型的福利型養(yǎng)老保險制度，前 蘇聯(lián)和改革之前的我國實行的就 是這種制度。投保資助型是指強制雇主和雇員繳納保險費，建立養(yǎng)老保險基金，國家則在財政、稅收和利息政策上給予資助 的養(yǎng)老保險制度，它普遍實施于當(dāng)今世界上大多數(shù)國家。強 制儲蓄型也稱公積金模式，

44、是指為每個參加養(yǎng)老保險的人建立一 個個人帳戶，記錄固定的繳費和利息積累，并以此決定養(yǎng)老保險待遇水平，這種制度以新加坡最為典型。 員工保障管理主要包括哪些內(nèi)容 員工的社會保障管理：體系主要包括以下五項內(nèi)容： （一）養(yǎng)老保險：即勞動者因年老喪失勞動能力時，在養(yǎng)老期間發(fā) 給生活費，以及生活方面給以照顧。 （二）失業(yè)保險：即勞動者在失業(yè)期間的生活費、醫(yī)療費的給付以及轉(zhuǎn)業(yè)培訓(xùn)、生 產(chǎn)自救及職業(yè)介紹等保障措施。 （三）工傷保險：即勞動者因工負(fù)傷，暫時或永久喪失勞動能力后的工資收入補償，也 是對因工負(fù)傷勞動者的醫(yī)療護理和生活照顧措施。 （四）醫(yī)療保險：即勞動者在患病期間在醫(yī)療、護理方面的保

45、障措施。 （五）生育保險：即女職工在生育期間的收入補助和保障措施。 勞動關(guān)系的基本內(nèi)容 勞動關(guān)系是指勞動力所有者（勞動者）與勞動力使用者（用人單位）之間，為實現(xiàn)勞動過程而發(fā)生的一方有償提供勞動力， 由另一方用于同其生產(chǎn)資料相結(jié)合的社會關(guān)系。 勞動關(guān)系由勞動法等勞動法律法規(guī)調(diào)整,它包括:勞動報酬方面的關(guān)系,工作時間與休息時間方面的關(guān)系,勞動安全衛(wèi)生 方面的關(guān)系,職業(yè)培訓(xùn)方面的關(guān)系,勞動紀(jì)律方面的關(guān)系,社會保險和福利關(guān)系,勞動爭議的解決所涉及的關(guān)系,勞動關(guān)系的產(chǎn) 生、變更和消滅方面的關(guān)系 解決勞動爭議的方法有哪些⑴通過勞動爭議委員會進行調(diào)解⑵通過勞動爭議仲裁委員會進行裁決 ⑶通過人民法院處理勞

46、動爭議 案例；如何看待末位淘汰制 1.有無法律依據(jù)？ 實行末位淘汰制，注意不要違反《勞動法》 。從《中華人民共和國勞動合同法》對“勞動合同的解除和終止”的規(guī)定 來分析，末位淘汰制是沒有法律依據(jù)的。在本案例中，紡織廠是把各部門評價最后 10%的員工淘汰，雖然在初期實 施時極大地改變了企業(yè)內(nèi)部的管理與工作效率，也提高了企業(yè)的競爭力，但在對員工的淘汰處理上，有違法之嫌疑。 在浙江的企業(yè)中，有一些企業(yè)單方面對員工進行考核排序，再根據(jù)排序結(jié)果直接把員工辭退，并稱之為“末位淘汰” ， 這種做法是對員工的不負(fù)責(zé)任，是對勞動法規(guī)的藐視。所以，如果我們的企業(yè)要建立末位淘汰制度，首先應(yīng)保證制 度不要違反勞動法

47、規(guī)的規(guī)定，用合法的手段處理勞動關(guān)系 2.是否任何企業(yè)都使用淘汰制？ 不是所有的企業(yè)都適用末位淘汰制。在本案例中，紡織廠是在企業(yè)改制后出現(xiàn)的原有人力資源管理制度失效的前 提下，導(dǎo)入末位淘汰制度，是為了向員工傳遞壓力、調(diào)動積極性、克服人浮于事的弊端。該企業(yè)在實施末位淘汰 制度時，決策有兩個盲區(qū)：一、對于企業(yè)的現(xiàn)狀，不是只有采取末位淘汰才能“救企業(yè)于水火” ，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、 組織結(jié)構(gòu)重組、工作分析與定額定員、薪酬體制改革、競聘機制導(dǎo)入等措施都可以幫助改善現(xiàn)狀；二、沒有充分 認(rèn)識到實施末位淘汰制度的前提條件，如果缺乏扎實的管理基礎(chǔ)和系統(tǒng)的人力資源管理體系，實施該制度必然帶 來很多問題 3.根據(jù)評價方法

48、是否合理？ 應(yīng)設(shè)定幾種不同方案。在本案例中，紡織廠選擇的考核方法是 360 度評價，選擇排序的范圍是員工所在部門，淘 汰的比例為得分名列最后的 10%。在這種方法下，必然導(dǎo)致“干活越多的人”和“堅持原則的人”最先被淘汰出 去。在這種方法下，必然導(dǎo)致一個部門內(nèi)有 10%的人員被淘汰，那怕這個部門的所有員工都是優(yōu)秀員工；在這種 方法下，必然導(dǎo)致重視人際關(guān)系不重實際工作業(yè)績的現(xiàn)象；在這種方法下，必然導(dǎo)致職能部門的非增值活動的增 加。這些現(xiàn)象的根本原因就在于該紡織廠在淘汰制度設(shè)計上存在的評價方法、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價結(jié)果處理的問題上 1.人力資源與人力資本的區(qū)別是什么？ .人力資源與人力資本的區(qū)別

49、是什么？ 答： （1）兩者關(guān)注的焦點不同。人力資本關(guān)注的是收益問題，人力資源關(guān)注的是價值問題。 （2）兩者概念的范圍不同。人力資源包括自然性人力資源與資本性人力資源，是指未經(jīng)過任何開發(fā)的遺傳素質(zhì)與個 體；而資本性人力資源是指經(jīng)過教育、培訓(xùn)、健康與遷移等投資而形成的人力資源。人力資本是指所投入的物質(zhì)資 本在人身上所凝結(jié)的人力資源，是可以投入經(jīng)濟活動并帶來新價值的資本性人力資源。人力資本存在于人力資源中； （3）兩者性質(zhì)不同。人力資源是將人力作為財富的源泉，是從人的潛力與財富關(guān)系來研究人的問題。人力資本則將 人力作為投資對象，作為財富的一部分，是從投入與收益的關(guān)系來研究人的問題。 2. 培訓(xùn)的基本

50、內(nèi)容有哪些？為何要在這些方面對員工進行培訓(xùn)？ 答：員工培訓(xùn)的內(nèi)容有：職業(yè)技能和職業(yè)品質(zhì)。因為專業(yè)知識和技能是在特定企業(yè)和特定剛位上才能用得著的 知識和技能，接受這類培訓(xùn)的員工，因此學(xué)知識技能的專門化和特殊性，員工對企業(yè)回產(chǎn)生認(rèn)同感和親和力，不愿 隨便離開企業(yè)；企業(yè)還應(yīng)培訓(xùn)員工有良好的職業(yè)品質(zhì)，才能保證員工不僅有能力，而且有動力作好工作。 3. 薪酬有哪些基本功能？ 答：薪酬主要有以下三個基本功能： （1）補償功能 （2）激勵功能 （3）調(diào)節(jié)功能 4.創(chuàng)造一個良好的人力資源管理環(huán)境和主要途徑是什么？ 答： （1）合理的照明 （2）巧用顏色 （3）要消除噪音 （4）風(fēng)景化辦公室 （5）要注意溫度的

51、影響 （6）組織內(nèi)部公共關(guān)系環(huán)境。 5. 人力成本包括哪些內(nèi)容？ 答：人力資源成本包括五大類： （1）獲得成本： ①招聘成本 ②選擇成本 ③錄用成本 ④安置成本 2）開發(fā)成本： ①上崗前教育成本 ②崗位培訓(xùn)成本 ③脫產(chǎn)成本 （3）使用成本： ①維持成本 ②獎勵成本 調(diào)劑成本 （4）保障成本： ①勞動事故保障成本 ②退休養(yǎng)老成本 ③健康保障成本 失業(yè)保障成本 （5）離職成本： ①離職補償成本 ②離職前低效成本 ③空職成本 7. 就業(yè)指導(dǎo)工作的主要內(nèi)容是什么?。 答： （1）職業(yè)素質(zhì)分析（包括：職業(yè)身體素質(zhì)、能力傾向、個性特質(zhì)、價值觀念類型等）（2）職業(yè)信息分析（包括： ； 傳

52、播職業(yè)知識、反映市場供求、宣傳就業(yè)政策等）（3）職業(yè)咨詢。 ； 8. 薪酬設(shè)計的主要程序是什么? 答： （1）組織付酬原則與政策的制定（包括：組織對員工本性、價值及其作用的認(rèn)識；組織對薪酬作用的認(rèn)識；實 施薪酬分配的基本原則；薪酬成本投入標(biāo)準(zhǔn)；薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬水平的選擇標(biāo)準(zhǔn)等）（2）工作分析（包括： ； 工作調(diào)查、編寫崗位工作說明書及資格說明書）（3）工作評價（工作評價的結(jié)果，將產(chǎn)生表明各項工作的勞動價值 ； 或重要性的順序、等級、分?jǐn)?shù)或象征性貨幣值）（4）工資結(jié)構(gòu)設(shè)計； ； （5）工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集； （6）工資分級 與定薪； （7）工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整。 9.設(shè)計的主要程序

53、是什么? 答： （1）成長階段（出生至 14 歲）（2）探索階段（15-24 歲）（3）確定階段（25-44 歲） ； ； 。此階段又可分為：嘗試 階段（25-30 歲） 、穩(wěn)定階段（30-40 歲） 、危機階段（30 多歲—40 多 歲）（4）維持階段（45-65 歲） ； （5）下降階段。 五、論述題（共 20 分。 ） 3.試述人力資源流動的主要原因以及對社會、組織和個人的影響。 流動原因： （1）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化； （2）科學(xué)技術(shù)的發(fā)展； （3）區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的不平衡； （4）不同部門、不同組 織間存在的經(jīng)濟、技術(shù)發(fā)展的不平衡； （5）人力資源供給意向的變化。 （舉例） 影響： （1）從全社會的角度看，人力資源的流動有利于社會更加合理地使用人力資源，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置； （2） 對組織來說，人力資源的流動有利于促使組織提高人力資源管理水平； （3）對于員工來說，人力資源流動有助于個 人規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，實現(xiàn)自己的人生價值。 （4）人力資源流動也可能為社會、組織、個人帶來負(fù)面作用。如： 人力資源流動會造成發(fā)達地區(qū)、好的行業(yè)和組織人才濟濟甚至過剩，而落后地區(qū)、不好的行業(yè)和組織則人才外流、 人才短缺、技術(shù)流失、商業(yè)機密泄露等。 （適當(dāng)舉例） 可復(fù)制、編制，期待你的好評與關(guān)注！