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1、戰(zhàn)略管理作業(yè) 第一章什么是戰(zhàn)略管理 1、什么是戰(zhàn)略競爭力、戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、超額利潤及戰(zhàn)略管理過程？ 戰(zhàn)略競爭力是指在實施長遠性和根本性的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)時給經(jīng)濟與社會發(fā) 展所帶來的無形的或潛在的利益，是企業(yè)未來發(fā)展的根本點。 戰(zhàn)略是設(shè)計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約 定和行動。 競爭優(yōu)勢是一個企業(yè)在某些方面比其他的企業(yè)更能帶來利潤或效益的優(yōu)勢 ， 源于技術(shù)、管理、品牌、勞動力成本等。 超額利潤是指一項投資的利潤超過投資者預(yù)期能從其他相同風(fēng)險的投資項 目獲得的利潤。 戰(zhàn)略管理過程是一家公司想要獲取戰(zhàn)略競爭力超額利潤而采用的一套約定、 決策、和行動。 2、根

2、據(jù)行業(yè)組織模型，公司怎樣才能獲得超額利潤？ 環(huán)境因素和企業(yè)特點共同決定了企業(yè)利潤率水平， 因此，環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略是 相互作用的。（1） 研究外部環(huán)境尤其是行業(yè)環(huán)境；（2）選擇超額利潤潛力巨大 的行業(yè)；（3）制定相應(yīng)戰(zhàn)略，找出此行業(yè)賺取超額利潤所需的戰(zhàn)略（4）培養(yǎng)或購 買戰(zhàn)略的所需資產(chǎn)與技能；（5）利用公司優(yōu)勢實施戰(zhàn)略。 3、資源基礎(chǔ)模型認為企業(yè)怎樣才能獲得超額利潤？ 資源基礎(chǔ)模型認為，任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合。 這些資源 和能力獨特性是企業(yè)戰(zhàn)略和超額利潤的基礎(chǔ)。（1）找出公司資源，識別其相對于 競爭對手的優(yōu)勢與劣勢；（2）研究公司的能力，以及確定這種能力如何可以使公 司戰(zhàn)勝

3、對手；（3）確定公司的資源和能力能夠多大程度上增強其競爭優(yōu)勢； （4） 選擇有吸引力的行業(yè)；（5）選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力來發(fā)掘外 部環(huán)境的機會戰(zhàn)略。 第二章外部環(huán)境：機遇與挑戰(zhàn) 4、總體環(huán)境的7個方面是什么？解釋他們之間的不同。 總體環(huán)境包括那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個行業(yè)和業(yè)內(nèi)的各種因素。 具體包括人口、經(jīng)濟、政策或法律、社會文化、技術(shù)、全球化和自然因素。這七 個方面所包含的具體環(huán)境要素如下： ①人口因素：主要人口數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、地理分布、種族構(gòu)成、收入分配； ②經(jīng)濟因素：主要有通脹率、利率、貿(mào)易赤字和盈余、預(yù)算赤字和盈余、個 人存款率、商業(yè)存款率、國內(nèi)生產(chǎn)總

4、值； ③政策/法律因素：主要有反托拉斯法、稅法、放松管制的態(tài)度、勞工培訓(xùn) 法、教育哲學(xué)和政策； ④社會文化因素：主要有勞動力中的女性、勞動力的多樣性、有關(guān)工作生活 質(zhì)量的特征、對環(huán)境的關(guān)注、工作和職業(yè)偏好的轉(zhuǎn)變、產(chǎn)品和服務(wù)特點偏好的轉(zhuǎn) 變； ⑤技術(shù)因素，主要有產(chǎn)品創(chuàng)新、知識應(yīng)用、私人和政府支持的研發(fā)支出焦點、 新的溝通技術(shù)； ⑥全球化因素，主要有重要政治事件、新興工業(yè)化國家、關(guān)鍵的全球市場、 不同文化和制度屬性； ⑦自然環(huán)境因素，主要有能源消費、開發(fā)能源的實踐、可再生能源利用、最 小化企業(yè)的生態(tài)烙印、可用的水資源、環(huán)境友好型產(chǎn)品生產(chǎn)。 5、行業(yè)環(huán)境5種競爭力量如何影響企業(yè)的盈利潛

5、力？請說明。 行業(yè)的競爭強度和利潤潛力可由5個方面的競爭力量共同決定：新進入者的 威脅、供方力量、買方力量、替代品，以及當(dāng)前競爭對手之間競爭的激烈程度。 (1)新進入者，通常擁有相當(dāng)?shù)馁Y源，想占領(lǐng)更大的市場份額，造成行業(yè) 總產(chǎn)出增加，導(dǎo)致整個行業(yè)的收入和回報降低。影響企業(yè)進入一個行業(yè)的主要因 素為：進入障礙和預(yù)期的報復(fù)措施。 (2)供應(yīng)商可能會通過提高價格或降低產(chǎn)品的質(zhì)量來對行業(yè)內(nèi)的競爭企業(yè) 產(chǎn)生不利影響，利潤水平與供應(yīng)商壓力成反比。 (3)買方要求低價格、高質(zhì)量，更多的服務(wù)使供應(yīng)商行業(yè)的利潤率降低。 買方討價還價能力一般表現(xiàn)為：購買了行業(yè)產(chǎn)生的大部分，以行業(yè)購買的產(chǎn)品占 買方成本的比

6、重很大，購買轉(zhuǎn)換成本低，行業(yè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或差別不大。 (4)替代品威脅來自于顧客轉(zhuǎn)換成本低，替代品價更低、質(zhì)量好、性能相 似甚至超越原購產(chǎn)品等。 (5)當(dāng)前競爭對手之間競爭的激烈程度：大量或均衡的競爭對手；行業(yè)增長 緩慢；高的固定成本或庫存成本；缺少差別化或低的轉(zhuǎn)換成本；產(chǎn)能增加的增量 很大；多元化的競爭對手；利益相關(guān)度高；高的退出障礙等，這些都會影響企業(yè) 的盈利能力。 6.什么是戰(zhàn)略群組？戰(zhàn)略群組的概念對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有何價值？ 戰(zhàn)略組群是指行業(yè)內(nèi)一組企業(yè)，它們在同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn) 略。戰(zhàn)略組群內(nèi)的企業(yè)競爭最為激烈；戰(zhàn)略組群之間采取的戰(zhàn)略及強調(diào)戰(zhàn)略的要 素越接近，競爭越激烈；

7、五種競爭力量的強度在不同的戰(zhàn)略群組中各有不同。 戰(zhàn)略群組的概念對于分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)是非常有用的， 這樣的分析有助于判 斷一段時間其穩(wěn)定性會相對較高，使得對企的分析更為容易，也更為有用。 應(yīng)用戰(zhàn)略群組來理解行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，要求企業(yè)在某些戰(zhàn)略維度預(yù)先計劃其 競爭行動和競爭反應(yīng)，包括定價策略、產(chǎn)品質(zhì)量和分銷渠道等。這種分析表明， 根據(jù)特定企業(yè)如何利用相似的戰(zhàn)略維度，可以明確企業(yè)間如何進行相似的競爭。 對于主要競爭者的全面了解有助于公司制定和實施。 第三章內(nèi)部組織：行動、資源和行動 3、有形資源和無形資源二者之間的差別是什么 ？為什么了解這些差別 對于決策制定者來說是很重要的？相對于無形資

8、源，有形資源是否與 創(chuàng)造競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系更加緊密？或者相反？為什么？ 有形資源是指那些可見的、能夠量化的資產(chǎn)。生產(chǎn)機械、制造設(shè)備、銷售中 心以及正式的報告系統(tǒng)等都屬于有形資源。有形資源的三種類型分別為財務(wù)資 源、組織資源、實物資源無形資源則是指那些深深根植于企業(yè)的歷史之中， 長期 以來積累下來的資產(chǎn)。由于以一種獨特的方式存在，所以無形資源通常不易于被 競爭對手了解、分析和模仿。無形資源的四種形式則分別為人力資源、 創(chuàng)新資源、 聲譽資源以及技術(shù)資源。 在全球經(jīng)濟中，相對于實物資產(chǎn)來說，企業(yè)的成功更多地取決于先進的知識 和出色的系統(tǒng)能力。管理人力資源的能力以及把人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)橛杏玫漠a(chǎn)品和

9、服 務(wù)的能力，正在迅速成為這個時代中一項非常關(guān)鍵的管理技能。 由于無形資源更 加不可見，而且更難以被競爭對手所了解、購買、模仿或替代，企業(yè)就更愿意將 無形資源而不是有形資源作為開發(fā)企業(yè)能力和核心競爭力的基礎(chǔ)。 因此了解這些 差別對于決策制定者來說是很重要的。 與有形資源相比，無形資源是一種更高級、更有效的核心競爭力來源。因為 相對于實物資產(chǎn)來說，企業(yè)的成功更多地取決于先進的知識和出色的系統(tǒng)能力。 一種資源越不容易觀察得到（即無形），以之為基礎(chǔ)建立起來的競爭優(yōu)勢就越具 有持續(xù)性。無形資源的價值可以得到更大程度的利用。因此無形資源與創(chuàng)造競爭 優(yōu)勢之間的關(guān)系更加緊密。 4、什么是能力？企業(yè)如

10、何創(chuàng)造自己的能力？ 企業(yè)生產(chǎn)力來自于各種資源的組合， 企業(yè)只有有效的進行資源組合，才有可 能獲得競爭優(yōu)勢與戰(zhàn)略行動的能力。企業(yè)的核心能力或特殊能力使企業(yè)在競爭中 獲得優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)將資源進行合理的組合來完成一項或一組具體的任務(wù)時， 企業(yè) 的能力就產(chǎn)生了。 企業(yè)的能力通常以企業(yè)內(nèi)部的人力資本對信息和知識的開發(fā)、 傳送和交流為 基礎(chǔ)。具體針對客戶的能力往往是通過與客戶之間的頻繁交流而得到提高的， 而 且企業(yè)還需要對客戶的需求有深刻的了解。 企業(yè)在開發(fā)并使用自己的能力，并最 終創(chuàng)建核心競爭力時，人力資本的作用是不可被低估的， 企業(yè)必須能夠?qū)T工擁 有的知識進行充分的利用，并將這些知識在不同的

11、業(yè)務(wù)部門間進行傳遞。 企業(yè)所 面臨的挑戰(zhàn)就是建立一個合適的環(huán)境，使得企業(yè)中的每一位員工都能夠?qū)⒆约旱?知識與其他人的知識進行有效整合。 6、什么是價值鏈分析？當(dāng)企業(yè)能夠成功地運用這個工具時、企 業(yè)能夠獲得哪些收益？ 價值鏈分析能夠幫助企業(yè)理解運營環(huán)節(jié)中，有哪些能夠創(chuàng)造價值，又有哪些 無法創(chuàng)造價值。價值鏈?zhǔn)且粋€模塊，企業(yè)需要利用這個模塊來了解自己的成本定 位，并確定可能促進業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實施過程的多種方式。企業(yè)的價值鏈可以被分解 為主要活動和輔助活動。主要活動包括產(chǎn)品的實物生產(chǎn)、銷售、配送以及售后服 務(wù)。輔助活動則是為主要活動提供必要的支持。 價值鏈表明了一個產(chǎn)品是如何從 原材料階段轉(zhuǎn)移到最

12、終客戶手中的整個過程。通過價值鏈活動創(chuàng)造價值通常需要 與供應(yīng)商建立有效聯(lián)盟，還需要與顧客發(fā)展穩(wěn)定良好的關(guān)系。 當(dāng)公司與供應(yīng)商和 顧客建立了這種穩(wěn)固良好的關(guān)系時，就可以說是有了 “社會資本” 。這些關(guān)系本 身就是具有價值的，因為它們能產(chǎn)生知識的傳遞并獲得公司內(nèi)部所沒有的資源。 有時，企業(yè)會通過某種獨特的方式重整或重組價值鏈而得到改善。 互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)使 很多企業(yè)的價值鏈在諸多方面發(fā)生了改變。 一個關(guān)鍵的原因就是互聯(lián)網(wǎng)影響了人 們之間交流、查找信息以及購買商品和服務(wù)的方式。 第四章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 2、公司業(yè)務(wù)層的五種戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先、差異化、聚焦成本、聚焦差 異化、整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略，之間

13、有何不同之處？使用每一種 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的風(fēng)險？ 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過采取一整套行動， 與競爭對手相比，以最低的成本提供 具有某種特性的產(chǎn)品或服務(wù)，這種特性是被消費者所接受的。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 的企業(yè)向這一產(chǎn)業(yè)的最典型消費者銷售標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或者服務(wù)。 差異化戰(zhàn)略是指集成一系列的行動以按照顧客需求向他們提供不同的產(chǎn)品 或服務(wù)（以可接受的成本）。相對與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)瞄準(zhǔn)的是差異產(chǎn)品 所擁有的顧客。相對于成本領(lǐng)先者服務(wù)于典型的某一產(chǎn)業(yè)中的顧客，采取差異化 的企業(yè)瞄準(zhǔn)那些對他們來說價值是通過公司的產(chǎn)品與那些競爭對手生產(chǎn)及銷售 的產(chǎn)品之間的差異而產(chǎn)生的顧客。 聚焦成本戰(zhàn)略和聚焦差異化戰(zhàn)略都是通

14、過集中企業(yè)資源能力向特定的競爭 細分市場提供他們真正需要的產(chǎn)品和服務(wù)。聚焦成本體現(xiàn)在低成本，聚焦差異化 體現(xiàn)在各種各樣的差異化。 整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略是為了滿足希望夠買低價差異化的產(chǎn)品，而高效 生產(chǎn)差異化產(chǎn)品的戰(zhàn)略。有效率的生產(chǎn)是保持低成本的來源，而差異化是獨特價 值的來源。 第六章公司層戰(zhàn)略 1、什么是公司層戰(zhàn)略？為什么它很重要？ 公司層戰(zhàn)略是指通過選取和管理一組不同的業(yè)務(wù)來贏得在不同產(chǎn)品市場上 的競爭優(yōu)勢的行為。其目的是使企業(yè)作為一個整體的實力超過它的各事業(yè)部實力 單獨相加之和。公司層戰(zhàn)略用于幫助企業(yè)獲得超額回報， 必須讓公司內(nèi)所有事業(yè) 部的盈利情況優(yōu)于其它競爭對手，并取得較以

15、前多的收益。類似業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，公 司層戰(zhàn)略是通過創(chuàng)造價值來幫助企業(yè)獲得超額利潤的。 相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為 追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強或擴展其已有的資源，能力及核心競爭力而采取的戰(zhàn)略。 在此戰(zhàn)略下，企業(yè)總是盡力利用不同業(yè)務(wù)之間的范圍經(jīng)濟， 通過范圍經(jīng)濟，將能 力和競爭能力從一項業(yè)務(wù)傳遞到另一項新的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)成本經(jīng)濟。 3、公司選擇進行多元化的三個原因是什么？ 企業(yè)采取公司層多元化戰(zhàn)略主要是為了增強公司戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。 它包括價值 創(chuàng)造的多元化、價值不確定的多元化和降低價值的多元化， 主要從規(guī)模經(jīng)濟、共 享活動、核心競爭力傳遞，市場影響力、縱向一體化，資金內(nèi)部重組、業(yè)務(wù)重組 等方面來進行多元化

16、。 6、哪些動機和資源能促使公司多元化？ 企業(yè)以多元化戰(zhàn)略作為公司層戰(zhàn)略有許多原因。通過多元化來提升總體價值 是最為典型的原因。從內(nèi)外部兩方面歸納促使公司多元化的動機和資源如下： （1）企業(yè)實行多元化經(jīng)營的外部環(huán)境主要表現(xiàn)為： 1）社會需求的發(fā)展變化。社會生產(chǎn)力的發(fā)展促進了人們消費范圍擴大和消費 欲望增長，社會需求呈現(xiàn)多樣性的發(fā)展趨勢。任何產(chǎn)品都有其經(jīng)濟生命周期，企 業(yè)原有產(chǎn)品將逐漸被市場淘汰，社會需求多樣化發(fā)展給予企業(yè)新的市場機會。這 些外部原因迫使或誘使企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、 擴展經(jīng)營范圍，以多元化經(jīng)營滿足 社會需求日益增長的需要。 2）新技術(shù)革命對經(jīng)濟發(fā)展的作用。新技術(shù)不斷發(fā)明并

17、用于生產(chǎn)領(lǐng)域，導(dǎo)致新 工藝、新材料、新能源和新產(chǎn)品層出不窮，同時也為企業(yè)多元化經(jīng)營提供了物質(zhì) 技術(shù)基礎(chǔ)。性能更優(yōu)越的新產(chǎn)品逐漸替代原產(chǎn)品，新興工業(yè)不斷興起，使許多企 業(yè)在經(jīng)營原產(chǎn)品的同時，逐漸向高附加價值、前景較好的新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展。例如， 在日本出現(xiàn)了鋼鐵公司研究生物技術(shù)、 食品企業(yè)兼搞機器人開發(fā)、紡織企業(yè)同時 制造干擾素、鐘表工業(yè)生產(chǎn)計算機的多元化經(jīng)營。 3）競爭局勢的不斷演變。社會需求增長和新技術(shù)革命的影響，使企業(yè)外部環(huán) 境發(fā)生了深刻變化。原生產(chǎn)企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模、新廠家加入競爭行列、企業(yè)經(jīng)營 手法不斷變革，都使市場競爭日趨激烈。兵無常勢、水無常形，守業(yè)必衰、創(chuàng)新 有望。面對險峻的競爭局勢，

18、不少企業(yè)以變應(yīng)變，擴展經(jīng)營業(yè)務(wù)，以謀求在競爭 中立于不敗之地。 （2）企業(yè)實行多元化經(jīng)營的內(nèi)部動機主要有： 1）企業(yè)資源未能充分利用。企業(yè)資源包括資金、人力、技術(shù)、設(shè)備、原材 料等有形資源，還包括信譽、銷售渠道、信息等無形資源，充分利用過剩資源以 提高經(jīng)濟效益，是企業(yè)采用多元化經(jīng)營的誘發(fā)動機之一。比如，企業(yè)擁有的資金 超過原經(jīng)營業(yè)務(wù)的需要，便可能向市場前景好的新興產(chǎn)業(yè)投資， 有的研究人員歸 納了利用過剩資源發(fā)展多元化經(jīng)營的類型：第一類是廢棄資源再生型，如化肥廠 利用廢渣生產(chǎn)水泥、自行車廠用鏈條沖壓邊角料生產(chǎn)鐵皮暖瓶殼等。第二類是閑 置資源利用型，即利用閑置的設(shè)備、勞力、技術(shù)力量，開拓新的經(jīng)

19、營項目。如工 業(yè)企業(yè)利用其多余的勞動力開辦生活服務(wù)公司等。第三類是資源優(yōu)勢引伸型，如 軍工企業(yè)利用其技術(shù)設(shè)備優(yōu)勢發(fā)展民品生產(chǎn)，企業(yè)以市場信譽高的廠牌、商標(biāo)或 順暢面廣的銷售渠道開拓新的經(jīng)營范圍等。 2）企業(yè)本身具有拓展經(jīng)營項目的實力。具有資金、技術(shù)、人才優(yōu)勢的大型 企業(yè)或企業(yè)集團；實力雄厚、目標(biāo)遠大，出于對長遠利益的主動追求，高附加價 值的新興行業(yè)便常成為這些企業(yè)發(fā)展的主要對象。這也是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多被大 型企業(yè)所運用，中小型企業(yè)多采用集中化經(jīng)營戰(zhàn)略的基本原因。 第七章收購與重組戰(zhàn)略 2、有哪些特定的原因促使企業(yè)決定采用收購戰(zhàn)略作為增強公司核心 競爭力的手段？ (1)增強市場影響力

20、。當(dāng)企業(yè)有能力比競爭對手更高的價格出售產(chǎn)品和服務(wù)， 或者其經(jīng)營活動的成本比競爭對手更低時，該企業(yè)就擁有競爭優(yōu)勢(市場力量)。 (2)越過市場進入壁壘面對市場進入障礙，并購市場中已有公司以迅速進入市 場要比以挑戰(zhàn)者的身份進入市場向消費者提供他們不熟悉的商品或品牌更為有 效。 (3)降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進入市場的速度。 (4)比開發(fā)新產(chǎn)品風(fēng)險更小。并購其他企業(yè)與自行開發(fā)相比，其效果更容易被 估計且更精確，因此企業(yè)經(jīng)營者常常將并購看作降低風(fēng)險的舉措。 (5)實現(xiàn)多元化?？科髽I(yè)自身原有的力量來開發(fā)起步熟悉的新產(chǎn)品相對困難， 因此企業(yè)往往選擇收購戰(zhàn)略來發(fā)展其多元化經(jīng)營。 (6)重構(gòu)企

21、業(yè)的競爭力范圍。為了減輕劇烈的行業(yè)競爭對公司財務(wù)狀況的影響， 企業(yè)會采取并購策略來降低其對某種單一產(chǎn)品或市場的依賴程度，這會改變企 業(yè)原來的競爭力范圍。 (7)學(xué)習(xí)和發(fā)展新的能力。通過并購公司可以獲得以前不曾擁有的能力，如技 術(shù)能力，了解更新的知識，并保持靈活性。如果這些能力與公司具有相似性，那 么公司就能很好的學(xué)習(xí)這些能力。 3、影響公司成功實施收購戰(zhàn)略的七大主要障礙是什么？ (1)整合的困難。對通過收購而合并的兩個公司進行整合是相當(dāng)困難的， 不同企業(yè)文化的融合，不同財務(wù)控制系統(tǒng)的聯(lián)接，有效工作關(guān)系的建立等等。如 果忽視整合可能會導(dǎo)致嚴(yán)重困難。 (2)對收購對象的評估不夠充分，即預(yù)勤

22、不充分。有效的預(yù)勤過程要評估 設(shè)計各方面的上千條項目，不能完成有效的預(yù)勤過程往往導(dǎo)致實施收購的企業(yè)支 付高昂的收購費。 (3)巨額或超正常水平的債務(wù)。高負債水平會增加破產(chǎn)的可能性，杠桿率 過高也會削減一些長期來看維護公司戰(zhàn)略競爭能力必須的投資。 (4)難以形成協(xié)同與合力。協(xié)同效應(yīng)是股東們自己用多元化組合所不能達 到的，通過來自于規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和兼并業(yè)務(wù)中的資源共享產(chǎn)生的效率。 (5)過度多元化。過度多元化會使公司傾向于用收購行動來代替自主創(chuàng)新。 (6)經(jīng)理們過度關(guān)注收購。收購戰(zhàn)略時的許多活動使參與其中的經(jīng)理們分 散了注意力，原本他們可以更多的關(guān)注一些與公司取得長期競爭優(yōu)勢相關(guān)的活

23、動。 (7)公司過于龐大。大規(guī)模公司所導(dǎo)致的巨額管理成本有時會超過規(guī)模經(jīng) 濟所帶來的收益 4、成功的收購戰(zhàn)略具有哪些性質(zhì)？ （1）被收購放具有與收購方互補性的資產(chǎn)或資源。 （2）收購行為是善意的。 （3）收購方認真謹(jǐn)慎地選擇目標(biāo)公司和評價目標(biāo)公司 （財物、文化和人力資源） （4）收購方有寬松的財務(wù)狀況（良好的現(xiàn)金或債務(wù)狀況） （5）被收購公司負債 水平。（6）持續(xù)重點關(guān)注研發(fā)和創(chuàng)新。（7）管理經(jīng)驗豐富，具有靈活性和適應(yīng)性。 第八章國際化戰(zhàn)略 3、業(yè)務(wù)層國際化戰(zhàn)略的四個基礎(chǔ)要素是什么？ 第一個要素是生產(chǎn)要素，主要指任何行業(yè)想要獲取發(fā)展競爭所必須的投入一 一勞動力、土地、自然資

24、源、資本和基礎(chǔ)設(shè)施。 第二個要素是需求狀況，體現(xiàn)在本國市場的購買者對產(chǎn)品或服務(wù)需求的屬性 和規(guī)模。一個大的細分市場能夠產(chǎn)生足夠大的需求進而形成規(guī)?；男?yīng)。 第三個要素是相關(guān)行業(yè)及支撐行業(yè)。 第四個要素是公司的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)及其競爭狀況，這也是某些行業(yè)成長的動力。 6、企業(yè)使用合作戰(zhàn)略的時候可能遇到哪些競爭風(fēng)險？ 企業(yè)使用合作戰(zhàn)略的時候可能遇到以下競爭風(fēng)險： （1）不完備的合作協(xié)議； （2）合作方競爭力的誤解； （3）企業(yè)未能分享到合作方互補資源； （4）將合作方的投資扣留。 7、國際多元化有哪些風(fēng)險？管理多國企業(yè)面臨哪些挑戰(zhàn)？ （1）政治風(fēng)險。政府的不穩(wěn)定會產(chǎn)生一系列問題，

25、包括經(jīng)濟風(fēng)險和政府規(guī) 章制度的修改帶來的不確定性；大量潛在沖突的存在，法律權(quán)威性或腐??；可能 的私有財產(chǎn)國有化。（2）經(jīng)濟風(fēng)險。國際多元化的主要經(jīng)濟風(fēng)險是不同貨幣匯率 的差異和波動，不同貨幣的價值有時會極大影響公司在全球的競爭力。 另一個經(jīng) 濟風(fēng)險是面對恐怖分子的安全問題。 面臨的挑戰(zhàn)：（1）地理位置在不同國家的分散性，增加了不同部門之間協(xié)調(diào) 成本和產(chǎn)品分銷的成本；（2）貿(mào)易壁壘、物流成本、文化差異和不同國家的其他 差異（如原材料和不同技術(shù)水平勞動力的獲?。?，增加了實施國際多元化政策的 復(fù)雜性。 第九章合作戰(zhàn)略 2、什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟？企業(yè)用來提高競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略聯(lián)盟包括哪三種 類型？

26、戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種合作戰(zhàn)略，企業(yè)間通過該戰(zhàn)略組合其資源和產(chǎn)能， 從而創(chuàng)造 競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略聯(lián)盟有三種主要形式： 合資。是指兩家或兩家以上的企業(yè)拿出其部分資產(chǎn)和產(chǎn)能來共同成立一家獨 立的企業(yè)從而形成競爭優(yōu)勢。 產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟。是指成員企業(yè)投資不同的比例建立一家新的企業(yè)， 并且通過 資源和產(chǎn)能聯(lián)合獲得新的競爭優(yōu)勢。 非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟。兩個或者兩個以上的企業(yè)通過發(fā)展企業(yè)間契約關(guān)系， 以實 現(xiàn)之間共享獨特資源和產(chǎn)能，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢提升的目標(biāo)的一種聯(lián)盟。 6、企業(yè)使用合作戰(zhàn)略的時候可能遇到哪些競爭風(fēng)險？ 企業(yè)使用合作戰(zhàn)略的時候可能遇到以下競爭風(fēng)險： (1)不完備的合作協(xié)議； (2)合作方競爭力

27、的誤解； (3)企業(yè)未能分享到合作方互補資源； (4)將合作方的投資扣留。 第十一章組織結(jié)構(gòu)與控制 1、什么是組織結(jié)構(gòu)和組織控制？戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制之間的區(qū)別是 什么？ 組織結(jié)構(gòu)就是企業(yè)正式的報告關(guān)系機制、 程序機制、監(jiān)督和治理機制及授權(quán) 和決策過程。 組織控制是主要是指一些主觀標(biāo)準(zhǔn)，利用這些標(biāo)準(zhǔn)來評價企業(yè)在外部環(huán)境和 競爭優(yōu)勢的條件下，戰(zhàn)略運用是否恰當(dāng)。 區(qū)別： 戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制之間的區(qū)別是戰(zhàn)略控制(主要是指主觀標(biāo)準(zhǔn))和財務(wù)控 制(主要是客觀標(biāo)準(zhǔn))是組織控制用來支持戰(zhàn)略實施的兩種主要的控制方式。 戰(zhàn) 略控制和財務(wù)控制強調(diào)的重點隨著戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)匹配的程度變化。 原因： (

28、1)從兩者的概念和關(guān)維度來說，兩者相互區(qū)別 戰(zhàn)略控制關(guān)注的是評判企業(yè)應(yīng)該做的和可以做的是否相符。 財務(wù)戰(zhàn)略控制關(guān) 注的是評價企業(yè)業(yè)績是要用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略要求運用標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)控制指標(biāo)來 比較各戰(zhàn)略單位和管理者的業(yè)績表現(xiàn)。 (2)從側(cè)重點來說，兩者強調(diào)的也不一樣 財務(wù)控制強調(diào)那些行動和能力不需共享的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略控制強調(diào)的是業(yè)務(wù)單 元之間的共享。 因此兩者相互區(qū)別，所以也是互補的關(guān)系。 公司在權(quán)衡控制之時，很重要的一點就是要平衡戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制的關(guān) 系。如果以忽略其中一個的代價來過分強調(diào)另一種控制導(dǎo)致業(yè)績下滑。 所以，任 何結(jié)構(gòu)的有效性都取決于戰(zhàn)略和財務(wù)控制的結(jié)合， 隨著戰(zhàn)略類型的變化要運用不 同的控制手段。 2、如何理解戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的交互關(guān)系？ 戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)之間存在相互作用的關(guān)系。這種關(guān)系突出了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行 之間的相互連接。從交互作用的關(guān)系可以看出，結(jié)構(gòu)總是跟隨公司戰(zhàn)略的選擇。 但有些情況下，結(jié)構(gòu)卻能影響當(dāng)前的戰(zhàn)略行動和對未來戰(zhàn)略的選擇。 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)關(guān)系的實質(zhì)是企業(yè)戰(zhàn)略的改變引起組織改變完成工作方式的需要。 企業(yè)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的選擇必須確保每種戰(zhàn)略匹配的結(jié)構(gòu)既能給當(dāng)前競爭優(yōu)勢 的發(fā)揮提供保障，同時也具備獲得未來優(yōu)勢的靈活性。這就意味著當(dāng)改變戰(zhàn)略時, 企業(yè)應(yīng)同時考慮到支持新戰(zhàn)略所需的組織結(jié)構(gòu)問題；戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的有效匹配能為 企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。