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1、主講：張習寧,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,Page,116,單擊此處編輯母版標題樣式,,,M,TP,,經理人管理技能訓練,,,,------,管理技能與領導力提升,,MANAGEMENT TRAINING PROGRAM,,,,,,張習寧,,,,,教室公約,,準時出席；,,全程參與，中途不離席,,教室內請勿吸煙；,,請關 靜音或關機,,增強學習效果的方法,,1、,100%,參與；,,,2,、勇于分享與表達；,,,3,、注重伙伴關系,,,4,、寫筆記與行動承諾；,,,5,、做活動時全神貫注,,如何增加培訓效果,,閱讀

2、 10%,,看老師示范 20%,,聽 30%,,看與聽 50%,,與人討論 70%,,嘗試去做 80%,,教導別人 95%,,三人教學法,,第1人將他所學到的知識，與第2人分享；,,第2人將他所學到的新知識；“掌握、擴展、應用”的流程教給第3個人；,,第3人學到具有附加價值的知識；,,培訓不單單是權利，更是一份責任；,,觀念與知識是越講越清楚；,,講的過

3、程就是一種學習 ，而且最有效；,分 組,—,團,隊建設,,,經理人角色認知與轉變,不稱職的經理人,角色不能有效的轉換,,缺乏管理技巧與藝術,,心態(tài)上與組織要求有差距,管理者的位置,管理者是經營者的,替身,,所以管理者應持有經營者的,自覺和意識,,,,經營者想什么?,如何提高競爭力,怎樣滿意客戶,花最少的錢辦最多的事,,競爭力---面臨的變化,外部環(huán)境,,經常改變,客戶需求,,不斷改變,員工工作,,動機改變,誰是客戶?,內部客戶,供應商,分銷商,外部客戶,我們的客戶都有誰？,因 此,優(yōu)質客戶服務需要,,不厭其煩的,,強化客戶觀念和落實每個細節(jié),作 為 下 屬 的 任 務,1.執(zhí)行命令,

4、,2.信息的反饋,,3.完成業(yè)績,理念構想,行動方法,激勵鼓舞,監(jiān)督追蹤,結 果,過 程,領導 - 做對的事,挑戰(zhàn)/改變,維持秩序,長遠目標,短期規(guī)劃,創(chuàng)新冒險,謹慎解危,管理 - 把事情做對,人,事,計劃,組織,控制,效能,愿景,決策,溝通,,對人的領導與對事兒的管理,效率,,通過溝通、協調、合作，完成跨部門目標。,作 為 同 事 的 任 務,作 為 上 級 的 任 務,,1.員工的工作環(huán)境,,2.員工的工作技能,,3.員工對待工作的態(tài)度,,4.員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃,,作 為 自 己 的 任 務,1.學習提高,,2.身體,,3.朋友,,4.自我獎勵,管 理 者 角 色 素 養(yǎng),德魯克

5、對管理的定義,,管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現這個使命，界定使命是企業(yè)家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇；二者的結合就是管理,,,----,彼得,.,德魯克,管理者的動態(tài)角色,三個效應：1、職能模塊的捆綁式效應,,2、部門職能的組合式效應,,3、部門注重面向組織戰(zhàn)略,,角色轉變：1、上看,,2、外看,市場部經理,辦公室主任,總經理,財務部經理,人力資源部經理,績效主管,培訓主管,招聘主管,文化主管,1,2,,領導的定義,,領導,能夠激勵，,,,并帶領他人一起去實,,,現大家,共同的目標,。,,,領導,鼓舞士氣，領導,,,指引大家,展望未來,。,,弗倫奇權力的五個基

6、礎,,合法權 （畏） 職位權力,,強制權 （畏） 職位權力,,報酬權 （畏） 職位權力,,專家權 （敬）人格權力,,典范權 （敬）人格權力,,,德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?奧康的用人標準：有德有才，破格使用，有德無才，培養(yǎng)使用，有才無德，限制使用,經理的素養(yǎng),,“德”：,,?,上進心、敬業(yè)精神、責任感,,?,胸懷、眼界、大局觀,,?,自知之明，超越自我,,?,公正、廉潔自律、謙遜文明,“才”：,,? 敏銳的洞察力,,? 富有創(chuàng)新精神,,? 善于總結提高,,? 強烈的務實精神,,?,帶出一支過硬的隊伍,管理有技巧 千錘百煉管理無技巧 重在做人,管理者角色定位,團隊建設與

7、管理,經營戰(zhàn)略,,Business Strategy,資金戰(zhàn)略,,Financial Strategy,技術戰(zhàn)略,,Technical Strategy,人力資源戰(zhàn)略,,HR Strategy,短期效益,中期效益,長期效益,什么是團隊？,團隊是一群有著,共同使命,的，為了達到,共同的目標,而在一起,合作,的人,,,請分析,,艦隊,,登山隊,,球隊,,F4,,……,優(yōu)秀的團隊該是什么樣？反之,,消極的,,分裂的,,脆弱的,,遲鈍的,,低效的,,落伍的,,找借口,,失敗的,積極的,,團結的,,堅強的,,敏捷的,,高效的,,創(chuàng)新的,,無畏的,,成功的,團隊的三個條件,,自主性：自主、自動、自發(fā),,思

8、考性：每個人都思考,,合作性：銜接斷層,,建設團隊的五個要素,P,,urpose,目標,,,P,,lace,定位,,P,ower,職權,,P,,lan,計劃,,P,eople,人員,,,他人的意見,共同的價值觀（目標） 周密的計劃 團隊士氣,,步調一致 堅忍不拔 良好的溝通,,過程控制 核心的領導 相互協作,,分工明確 相互信任 相互尊重,,公平公正 各取所長 積極的心態(tài),,集思廣益 經驗總結 敬業(yè)精神,,靈活創(chuàng)新 承擔責任 學習進取,,團隊合

9、作的六大要素,? 核心領導,,? 共同目標,,? 周密計劃,,? 分工合作,,? 有效溝通,,? 過程控制,建立優(yōu)秀團隊的步驟,1,、找到合適的成員,,2,、設立共同的目標或遠景,,3,、相互信任,,4,、充分溝通,,5,、提倡合作的意識和文化,,6,、團隊學習和共享,,7,、制訂共進共退的計劃,,8,、跟進和監(jiān)控,,9,、激勵,團隊階段式管理—,實戰(zhàn)課程,團隊形成的過程,前階段,階段2震蕩,階段3規(guī)范化,階段4執(zhí)行,5階段解體,階段1形成,在項目的生命周期里所有團隊通過同樣的調整階段,形成,磨合,規(guī)范,執(zhí)行,轉變,順從,階段,II,階

10、段,III,階段,I,成功/復雜性,時間/努力,團隊階段,開始階段,困惑階段,成型階段,行動階段,愿望,能力,-愿望,-能力,團隊發(fā)展的階段,,團隊發(fā)展的五個階段及工作指導對策,,,1、開始階段,,營造良好的環(huán)境,,創(chuàng)造溝通的機會和場合（大會、小組會等）,,使成員感受到樂趣,,驗證可行性,,制定目標、選擇開始的地點,,開展培訓班,,,2、困惑階段,,鼓勵溝通，正確對待失敗,,架設交流的橋梁,,發(fā)現沖突、正確處理沖突,,信息共享、建立保持雙向信息溝通,,參與式的管理,,,,3、成型階段,,加強領導,,培養(yǎng)解決問題能力的技能,,鼓勵小組問題的解決,,有限的自我指導,,培養(yǎng)個人的新技能,,成員間進

11、一步相互了解（長處和短處）,,,4、行動階段,,明確團隊目標,,強調團隊協作,,授權,,召開檢討會議,,較強的人際技巧,,注重與其他團隊間的合作,,,5、團隊階段,,自我管理小組,,相互信任,,鼓勵員工發(fā)展,,發(fā)展與外界關系，利用外部信息支持系統與工作程序,,上級領導支持,,培養(yǎng)奉獻精神,第一階段,,感覺差異,第二階段,,漸入佳境,第三階段,,純熟默契,有效激勵,,,什么是激勵,,激勵的源頭,,有效激勵機理分析,,日常管理激勵技巧,高效的管理激勵方法,激勵的基本概念,激勵的定義,,,,,,,,“調動、激發(fā)、鼓舞他人的士氣”,,,,,,,調動積極性,,,,,,1. 只有一個橘子怎么辦？,（二）探

12、詢管理激勵源頭,因人而異---不同人有不同的主導需求,,因時而異---同一個人在不同的階段需求不同,,因環(huán)境而異—,環(huán),境會刺激人的需求,,需求的三大特點,討論：馬斯洛的需求層次論對嗎,高層次需要的激發(fā)不一定以低層次需要的滿足為前提。,,如果高層次需要不能得到滿足，那么低層次的需要會更強烈。,,一個人可以有一個以上的需要同時存在,1.管理人性假設,,2.強化理論,,3.雙因素理論,,4.期望理論,,5.公平理論,,6.目標與情境認知,（三）管理激勵機理分析,Douglas McGregor,道格拉斯 – 麥格雷爾的,X,理論與,Y,理論,,提出了有關人性的兩種載然不同的觀點：一種是基本上消極的

13、,X,理論，另一種是基本上積極的,Y,理論。通過觀察管理處理員工關系的方式，麥格雷戈發(fā)現，領導者關于人性的觀點是建立在一些假設基礎之上的，而領導者又根據這些假設來塑造他們自己對下屬的行為方式,---,X,理論以下面四種假設為基礎：,,員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作,,由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現組織目標,,員工只要有可能就會逃避責任，安于現狀,,大多數員工喜歡安逸，沒有雄心壯志,---,Y,理論以下面四種假設為基礎：,,員工視工作如休息、娛樂一般自然,,如果員工對某些工作作出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務,,一般而言，每個人不

14、僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任,,絕大多數人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅領導者才具備這一能力,X,Y,管理激勵機理之一：人性基礎,強化理論,管理激勵機理之二,小孩為什么,,還要沖馬路？,雙因素理論,管理激勵機理之三,,激勵因素,,保健因素,期望理論,管理激勵機理之四,目標價值,,期望概率,公平理論,管理激勵機理之五,我們公司對我,,太不夠意思了！,目標設置,管理激勵機理之六,情景過程,?,,目標激勵,,,－－,“跳一跳，夠得著”的目標，激發(fā)作用最強。,,,,評判激勵,,,－－,評判激勵要求實、及時、中肯，根據正確的,,標準和價值觀,。,,,,表率激勵,,,－－,領導者的以身作則是

15、無聲命令，同樣能激勵,,下屬的積極性。,,常用的激勵方法,常用的激勵方法,,?,,逆反激勵,,－－,向員工提示相反的結果，而結果則是他們無,,法接受的，從而向著既定目標前進,。,,?,,許諾激勵,,－－,許諾的內容.范圍要準確；要掌握分寸，恰到好處,。,,,,危機激勵,,－－,"人無遠慮，必有近憂"。不斷強化危機意識,。,?,,尊重激勵,,,－－,尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重,,企業(yè)的小人物和普通員工,,,參與激勵,,,－－,建立員工參與管理、提出合理化建議的制度，,,提高員工主人翁參與意識,,,,榮譽激勵,,,－－,對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光

16、榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導,,,常用的激勵方法,?,,競爭激勵,,,－－,提倡企業(yè)內部員工之間、部門之間的有序平等競,,爭以及優(yōu)勝劣汰,。,,,,文化激勵,,,－－,企業(yè)的未來，代表了企業(yè)存在的理由，未來組織所能達到的一種狀態(tài)及描述這種狀態(tài)的藍圖。如,GE,永遠做世界第一,,,?,,感情激勵,,,－－,多對員工的生活表示關心，記住員工的生日，向員工透露自己的小秘密,,,常用的激勵方法,目標管理技能,,,績效考核中,HR,與直線經理的角色分工,,HR,,開發(fā)績效考核系統,,為評估者及被評估者提供培訓,,監(jiān)督和評價該系統的實施,,參與規(guī)劃員工發(fā)展,直線經理,,設定績效目標,,提供績效反饋,,

17、填寫評分,,參與規(guī)劃員工發(fā)展,,針對績效考核系統向,HR,提供反饋,,目標管理法,目標設定,目標評價,目標執(zhí)行,目標改進,崗位考核系統流程,目標管理法，就是根據目標進行管理，就是部門日常管理。,,如果寫出來清晰的目標就是成功的一半。,,設定清晰的目標是部門日常管理的一部分，而不是額外的工作或形式主義。,,目標,１、目標寫什么（定義）,,２、目標寫什么（來源）,,３、目標寫什么（衡量標準）,,４、目標書寫注意點,是,,(現實是什么),想,能,目標就是今年的工作.,,今年想做的,能做的,該做的工作,1,、目標定義,崗位今年做的工作？,,,“為了什么，今年做什么，做到什么程度？”,,,目標＝標桿＝說

18、法,3,，目標寫什么－－定義,目標書寫原則：,,能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，盡量流程化。,目標設定的要求及依據,S,pecific,,特定的,,M,easurable,,可衡量的,,A,greed,,雙方同意的,,R,ealistic,,現實的,,T,ime-bond,,有時間限制的,發(fā)現不同了嗎？,,什么是好的目標,1 具體的和可理解的,,“這個目標是否告訴員工具體的要做/完成什么？”,,2 有量化的考核標準,,“員工知道如何衡量他的工作結果嗎？”,,3 切合實際的,,“這個目標是否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實現的？”,,4 時間性,,“員工應該在什么時間完成？”,員工有完成這個

19、目標所需的權限嗎？,,完成這個目標需要其他人/部門的支持嗎？,,這些目標的輕重緩急，優(yōu)先次序是什么？,,目標在文字闡述上清楚嗎？,?,考核標準的填寫,4,，寫目標的注意事項,：,,１）目標以“事”為主，它不記錄過程，只是明確最終結果。,,２）目標有大有小，以崗位中主要的、重大的為主，不小于５％權重。,,３）具體某項工作目標可通過季度中將目標細化。,,３）只要是清晰的、可考核的就是團隊目標。形式不必 拘泥，考核標準選取最主要的考核指標。,職責與目標的區(qū)別,內容,應該做什么,,作用,崗位功能,,時間,固定的,,,長遠的,,清晰度,籠統地,,設定方式,必須做的,職責,目標,今年做什么,,設定的標桿,

20、,今年,,具體的,,,可考核的,,可選擇的,目標五大衡量標準,數量 成本,,產品的數量 支出費用的數額,,處理零件的數量 實際費用和預算的對比,,接聽 的數量,,約見客戶的次數,,銷售額/利潤,,質量 時間,,合格產品的數量 期限,,錯誤的百分比,,投訴的數量 客戶（上級）評價,例如,…...,步驟二：,,溝通部門的工作重點,步驟四：,,與員工達成一致,步驟一：,,澄清主要責任,步驟三：,,設定員工的工作目標,確定崗位工作目標的步驟,?,工作目標的填寫,,,,1.,澄清員工在完成部門任務中的角色和職責,,,,2.,將部門的行動計劃落實為個人的工作目標,,

21、,,3.,將內部和外部客戶的需要落實為個人的工 作目標,,?,工作目標的填寫,其中,,設定員工的工作目標,要注意。。。,,與員工達成一致,1.,概述這次討論的目的和有關的信息,,* 概述部門和自己的主要任務,,* 對員工本人的期望,,2.,鼓勵員工參并提出建議,,* 傾聽員工不同的意見，鼓勵他說出顧慮,,* 通過提問，摸清問題所在,,* 對于員工的抱怨進行正面引導,,* 從員工的角度思考問題，了解對方的感受,,3.,對每項工作目標進行討論并達成一致,,* 鼓勵員工參與，以爭取他的承諾,,* 對每一項目標設定考核的標準和期限,我們強調,,與員工達成一致,4.,就行動計劃和所需的支持和資源達

22、成共識,,* 幫助員工克服主觀上的障礙,,* 討論完成任務的計劃,,* 提供必要的支持和資源,,5.,總結這次討論的結果和跟進日期,,* 確保員工充分理解要完成的任務,,* 在完成任務中，何時跟進和檢查進度,,再例如,…...,我們強調,有關領導理論的發(fā)展脈絡,領導行為研究,,俄亥俄州立大學的研究 - 結果是將領導行為分為兩類：,,主導型 – 讓下屬做事兒,,尊重型 – 尊重員工,,密歇根大學的研究：同樣將領導行為分為兩類：,,員工導向 – 讓員工有自我發(fā)揮的余地,,工作導向 – 以工作為首要的目標，強調員工按時按質完成任務,一、領導的兩大毛病,,,1,、什么都不管，弄的烏煙瘴氣，暮氣沉沉，大

23、家越來越亂。,,,2,、什么都要管，大家都被動，主管也辛苦，還常犯錯誤。,,二、下屬的矛盾心態(tài)：,,,1,、看不起沒有能力的領導：,,,“,一點氣魄都沒有，當什么領導，做這種領導下屬，真倒霉！,”,,,2,、討厭有能力的領導：,,,“,領導太厲害，不跑準定死，做這種領導的下屬，死的快！,”,把組織級別倒過來,,部屬能做的，放手讓他去做,,（讓部屬覺得不太有能力。不爭部屬功勞，讓他有成就感）,,部屬不能做的，輔導他，艱難時挺身而出,,（讓部屬覺得領導還真的有一套）,,,平常：,1,、盡量放手讓部屬去做；,2,、授權是最好的訓練,,非常：,1,、挺身而出，拿出方法；,2,、有勇氣擔當,管理會需要一

24、套與以往不同的假設：不是,“,管理,”,人而是,“,領導,”,人；目標是讓每個人的長處和知識得到發(fā)揮。,,,在整個工作場所中，不同的人要用不同的方式來管理；而同一群人在不同時候，也要用不同的方式來管理。,,,-- 彼得,·,德魯克（,Peter Drucker）,保羅,·,赫塞創(chuàng)立情境領導模式,,提出沒有最好的風格，只有最合適的風格,,,診斷—,評估部屬對指導及支持的需要量（發(fā)展階段）,,彈性—,靈活自在地使用不同的領導型態(tài),,建立伙伴關系—,在一起工作時，領導者和部屬對彼此,,的需要達成共識,1.診斷,,愿意并有能力依階段來評估部屬在每一發(fā)展階段上的需要，進而決定何種領導型態(tài)最適合目前的目

25、標或任務,,2.彈性,,靈活使用不同領導型態(tài)的能力,,3.建立伙伴,,關系,/,約定,,領導型態(tài),,與部屬就實現個人與企業(yè)組織的目標所需要的領導型態(tài)取得共識,,情境領導三種能力,員工狀態(tài)的評價標準,,Readiness,診斷技術：下屬的成熟度如何,衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子,,員工發(fā)展的四個層次,,各階段員工的特點與需要,,員工發(fā)展層次的案例診斷,,領導的起點：,,從那里開始？,,,,“,為了怎樣的任務,”,,任務和目標,想不想做？,會不會做？,兩種因素影響下屬能否完成工作,工作能力,,1.知識,,2.技能,,3.經驗,,工作意愿,,1.信心,,2.動力,,,衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子,準備度

26、：,,在接受,,,負責并執(zhí)行一項具體的工作或活動時所表現出的能力與意愿程度。,,低,,,工,,,,作,,,,意,,,,愿,,,,,高,,高,工作能力 低,,,工作能力高,,工作意愿不定,,,,,D3,,,工作能力低,,,工作意愿低,,,,D2,,,D4,,,工作能力高,,工作意愿高,D1,,,工作能力低,,工作意愿高,工作的四個階段,,,,,兩種不同的領導行為,,四種不同的管理風格,,管理風格案例研究,,彈性使用四種領導風格,領導風格：選擇你的風格,領導他人的能力不是與生俱來的,領導其實與其他人一樣，而不同之處在于行為的方式,,當你與他人打交道時，他人會因為你所表現的,

27、不同行為,而受到不同的影響,,領導如何以及何時運用這些行為，是決定領導者能否成功的因素,,領導的行為大致可以分為兩類,,指揮行為,,支持行為,支持行為,指揮行為,領導的行為類別,1,2,3,4,支,,持,,行,,為,指揮行為,高,高,低,高指揮,,高支持,低指揮,,高支持,低指揮,,低支持,高指揮,,低支持,教練行為一（,S1）：,高指揮/低支持,告知,,提供細節(jié)內容-誰、什么、何時、何處及如何,,角色定義,,以單向溝通為主,,由領導作決定,,細密的監(jiān)管并負責,,一步步的指導,,維持簡單并明確,S1,教練行為一（,S1）：,高工作/低關系,有效的,,告知,Telling,,指導,Guiding

28、,,指示,Directing,,建立,Establishing,無效的,,苛求,Demanding,,貶低,Demeaning,,專橫,Dominating,,批評,Attacking,教練行為二（,S2）：,高工作/高關系,推銷,,提供：誰、什么、何時、何處、如何及為什么,,解釋決策并給予對方要求澄清的機會,,雙向溝通,,由經理做決策,,通過問問題來確認其能力水平,,肯定員工的小小進步,S2,教練行為二（,S2）：,高工作/高關系,有效的,,推銷,Selling,,解釋,Mentoring,,澄清,Clarifying,,說服,Persuading,無效的,,操縱,Manipulating,

29、,說教,Preaching,,防御,Defending,,合理化,Rationalizing,教練行為三（,S3）：,低工作/高關系,參與,,鼓勵員工提供建議,,積極的聆聽,,由員工自己作決定,,雙向溝通和參與,,支持敢于承擔風險的代表,,稱贊工作表現,,褒獎并建立信心,S3,教練行為三（,S3）：,低工作/高關系,有效的,,參與,Participating,,鼓勵,Encouraging,,支持,Supporting,,授權,Empowering,無效的,,施舍,Patronizing,,安撫,Placating,,屈尊,Condescending,,安慰,Pacifying,教練行為四（,

30、S4）：,低工作/低關系,授權,,授權工作,,描述大環(huán)境,,由員工做決定,,相對寬松的監(jiān)管,,監(jiān)測員工的活動,,強調結果,,維持可接觸,S4,教練行為四（,S4）：,低工作/低關系,有效的,,授權,Delegating,,觀察,Observing,,委托,Entrusting,,指派,Assigning,無效的,,遺棄,Abandoning,,傾卸,Dumping,,回避,Avoiding,,退縮,Withdrawing,怎樣指導,S1,具體化,,以身作則,,布置具體任務,,直接控制資源應用,,給予適當的鼓勵,,,怎樣做教練,S2,共同商量、達成共識,,聽取部屬意見，保留最后決定權,,在事件結

31、束后共同分析,,給予資源支持,,及時予以鼓勵,,怎樣參與,S3,鼓勵部屬自己行動,,放手、不管具體事務,,給予資源,,在策劃和方向性問題上給出意見,,怎樣授權,S4,關注結果,,,給予空間與自主權,,要求對結果負責,,在財務及結果上加以討論,,建立伙伴關系,把你的管理模式,/,領導方式教給員工,,在關鍵職責,,,目標,,,職業(yè)發(fā)展上與員工達成一致,,員工同意領導者希望達到的表現水平,,,并就適當的領導方式達成協議,,當銷售經理采用已達成協議的領導方式管理員工的行為時,,,應繼續(xù)與員工進行交流,,新目標、優(yōu)先順序和發(fā)展水平的變化應觸發(fā)更多的領導方式的變革,,觸發(fā)領導方式發(fā)生變化的關鍵因素,,業(yè)績

32、,員工的發(fā)展循環(huán),告知,授權,參與,推銷,員工的發(fā)展階段與不同階段的領導方式的運用（對策）,,員工的倒退循環(huán),告知,授權,參與,推銷,員工發(fā)生倒退循環(huán)的可能原因,,看不到發(fā)展,,家庭危機,,崗位（區(qū)域）的變化,,政策變化,,人際關系,,外部環(huán)境（競爭、客戶、政策等）,,,,,都需要設定目標,,都需要注意觀察并跟蹤下屬的績效,,都需要在績效跟蹤的過程中適時的給予反饋,四種教練風格的共同特點,四種教練風格的彈性運用,因時而議,,因人而異,,因事而議,感想 未完待續(xù)——Grace,,第一次參加張習寧老師的,《MTP-,中層管理技能提升,》,的總印象：,,這是我第一次正式參加管理方面的培訓，印象非常滿

33、意，感覺對自己幫助特別大。,,之前（,08,年,6,月做主管以來一直是感覺餛飩狀態(tài)）,,,管理中的一些困惑突然豁然開朗，對管理突然有種開竅的感覺，目標也一下子明晰了很多，同時也有種特別強烈的想學習管理的愿望。（我覺得這個培訓公司應該謝謝張習寧，就因為聽了這次培訓，我就決定自己再出錢多聽幾個培訓。因為公司今年的培訓計劃中給我的名額是,3,次培訓，這次聽完之后我自己又報了三個課程）。,,特別感謝,Alex,幫忙選了這么好的一堂課，作為我的第一堂管理培訓課。,,側重介紹：此次培訓側重的是三大管理（自我管理、人員管理跟團隊管理）中的前兩者，對團隊管理只是一帶而過。（后來我自費上了他的團隊管理的課程，

34、即,《,高績效團隊建設,》,）,,-,三人教學法,,-,管理有,3,方面：自我管理、人員管理跟團隊管理,培訓總結——Leo,,培訓后總結,,一．培訓的目的,,提高中層管理者的管理技能。,,二．主要的培訓內容,,1. 現代經理人角色認知與素養(yǎng),,2. 中層經理如何建設高績效的團隊,,3. 團隊階段式領導技能----如何在團隊的各個成長階段發(fā)展管理藝術,,4. 管理者激勵-領導的工作就是調動下屬積極性,,5. 部門經理的目標管理與績效考核,,6. 經理人輔導員工技能-情境領導技能,,三．培訓收獲,,1.角色的認知和轉變：管理的通俗說法就是：通過別人把工作做好。所以在管理者的角度上，更重要的是實現團

35、隊的價值，而團隊價值需要管理根據任務的需要合理計劃、組織、領導團隊成員去實現目標，在此過程管理者要做好監(jiān)控和方向的調整，以便團隊朝正確的方向前進并最終實現目標。所以管理者要調整好心態(tài)使之與經營者的意愿相統一，并且自覺的與上級保持信息反饋和提供意見和建議，同時通過各種方式去貫徹和落實目標的達成。在此過程，管理者會遇到各種問題，需要不斷學習管理知識和技巧，以提升解決各種問題的能力。,,2.優(yōu)化客戶服務：一個好的公司一定有良好的口碑和大量忠實的客戶支持，而客戶對一個企業(yè)的評價取決于他和這個企業(yè)接觸的一瞬間。所以我們的業(yè)務人員無論是在和客戶email、 、訪談等，都需要做到對形象統一，對細節(jié)追求盡

36、善盡美。讓客戶在短時間內留下深刻的印象，成為我們忠實的粉絲。,,3.德才兼?zhèn)涞娜瞬牛簱?，企業(yè)對德要求高于對才的要求，很多知名企業(yè)的原則是：如果有才無德，公司一律清除，如果有德無才，如果德才兼?zhèn)?，公司破格錄取。所以在培養(yǎng)員工能力的同時，也要培養(yǎng)員工品德和素質的修養(yǎng)，就不至于造成老員工流動性大的困境了。,,4.團隊建設：團隊的建設首先要做到“選、用、育、留”。其次，要針對不同階段的團隊采取不同的領導風格。,,第一階段，感覺差異。此階段要營造良好的工作環(huán)境，創(chuàng)造彼此溝通的機會和場所，提升員工的興趣。多做單獨溝通，謹慎開大會。,,第二階段，漸入佳境。此階段要多做溝通，建立更全面的交流平臺，鼓勵大家勇

37、于從失敗中總結教訓并迅速成長。集思廣益，多開大會。,,第三階段，成熟默契。發(fā)揮優(yōu)秀員工自主創(chuàng)新的能力，并通過有效授權充分發(fā)揮他們的特點和特長。管理需要協調各項資源以滿足所需。,,5.激勵：進一步學習了需求理論、強化理論、雙因素理論、期望理論、公平理論、目標與情境的認知以及綜合激勵。這些理論與案例的結合，生動的展現了運用的靈活性。因此，剖析員工的心理并運用恰當的激勵使得同一階段的不同員工和不同階段的同一員工能得到有效的激勵。并進一步提升生產力。,,6.目標管理：學習了目標的來源：職責，內外客戶的需求和上級交辦的任務。目標的五大衡量標準：數量、成本、質量、時間和客戶評價，等。學習了績效面談的技巧和注意事項。,,7.情境領導藝術：根據員工不同階段的能力和工作意愿度采取不同的領導方式，有利于客觀的評價現有員工和團隊的能力以及對他們的領導和考核。,